理想的な関係性です

10年近く昔でファミリアさんのセミナーＤＭが届いたのが出逢いです。

平成9年に独立して、平成19年に法人化しました。

最初、船井総研さんに依頼してやってみましたが、こちらの受け皿の問題があり、課題テーマの宿題が出てもこなしきれなかったのです。

結局、頭でっかちになっているところがあって１年やってなかなか、消化しきれないと思い一度、離れました。でも船井総研さんからアドバイスしてもらったことが、自分の中にテーマとしてずっと残っていて、そろそろいろんな部分で実行に移したいと考え始めたのが平成21年でした。そこからずっと継続して、今年の3月で丸6年の付き合いになるんじゃないかな。ただ、コンサルタントの人はいろいろな提案をしてくれるがこちらが何をやりたいのか整理できないと、使いこなせないんですよ。

何をやりたいかの根っこの部分がないと、例えば研究会とか行くとみんな違いますからね。違う中であれもこれもという話になってくると自分の足りないところばかり目がいっちゃうんで不安になってくるんですよ。

全部が網羅されているのは、この世に一つもなく、事務所ごとに強みや弱みなどの特徴があるわけです。その中で自分がこうしていくというモノが出来上がれば、具体的に進めていくだけです。

結局、こちらがコンサルタントをうまく利用できるかが重要であって、うまく利用できさえすれば価値があるということですね。

このまま自分にその前提があり続ければ、コンサル契約を続けていく意思は当然ありますね。

現在は、ある程度ノウハウをいただきながらやった方がいいということで部門を担当する所員に対して支援をしてもらっています。

弊所への支援ですが、船井総研さんとうちの部門長の小形、そして私がオブザーバーとして参加するという進め方をしているんですよ。私が聞いて所員に落とし込むのではなく、支援部門である部門長の小形に直接支援してもらっています。

さすがに6年間も毎月一回継続してやっているので信頼関係はバッチリですね。

船井総研さんは良かれと思って厳しめの目標を提案してくるんですよ。

目標が達成できなかったら、「なんで出来なかったのか」 を紐解きながら分析して、「どうすれば出来るのか」について具体的な対応策を教えてもらうという流れで毎月やっているんです。

この課題解決をするにはどうすればいいのかを船井総研さんと小形の方でコミットメントする場に私も同席して把握しています。

経営全般の話は当然しますが、こちらでテーマを絞って相談していますので、部分的な課題をクリアーするために全体の話をしている感じですね。

この全体を100とした場合、100のうちの20にフォーカスして支援してもらっています。テーマを絞らずに雑多な話だけしてると、責任の所在とかがあいまいになってしまうんですよ。

例えば、電話30本鳴ったけどどれだけ面談誘導できたのか、面談したけどどれだけ受任できたのか、の話は毎月一本ずつ丁寧に振り返り改善していきます。

現状、毎月20～30本の電話が掛かってきてます。電話の内容はどういう内容だったのか。その他の全てをフィードバックして更に多く電話を鳴らす為に、常に改訂を進めています。記事の内容などは実例を参考にしているので主に小形が担当しています。

お金のかかる話などは、例えばスマホ対応のを新たに作るとなると何十万もかかるんですが、船井総研さんから「効果が出ている実例があります」という話を聞くと、担当の小形に「どう？」と聞いて、取り入れてもらいたいとなった時に発注している感じですね。

正式に製作依頼をすると、どういうスケジュールでどういう素材を集めればいいかなどの話が動いていきます。

船井総研さんには、私の中では良きアドバイザーとして弊所の組織図や業務の流れの中に入ってもらってますね。私の中では、もはや船井総研さん抜きは考えられない状況です。

6年間個別支援を続けててよく思うのが、お金はかかるが、元が取れるだけ我々がしっかりリターンを得れば、それは安いものだし、成果が出なければ高いものになるということです。

正直言うと成果がいくら出ようが、金額が比例していかないので実は安いかと感じているくらいです。そう考えると契約の最大のポイントは、新しい取り組みを自分自身で全部リサーチして、成果の出せる具体的手法を作り、成果を出せる能力が自分自身にあればコンサルタントに頼る必要はないんです。結局それが私にはないんですよ。むしろ、これがある人なんてまれかと思います。

今目先で熟練している仕事についてはアドバイスはいらないわけで、今取り組んでいない仕事に新たに取り組もうとなった時には、「こういう形で上手くやっているところがありますよ」という情報って、相当価値があるんです。もっと言ったら、「某事務所で、今までこういうやり方でやって上手くやっていたのが、最近の傾向からすると通用しなくなったのでこういうやり方に変えたら上手くいってますよ」と話してくれます。

じゃあうちは「上手くいった方法を取り入れますよ」と言えるわけですよ。

さらには数字以上に、うちの部門長が育っていく支援をしてもらっているのが、一番ありがたいんです。

その人にいずれ部下がつくとかして、キャリアアップしていく時には、「目先の業務ができるだけでなくて部下に仕事を渡す、ケアしていくとかできるようになっていかないとダメだよ」と私が言うよりも「同じような人が某事務所にいて、その人はこういう風にマネジメントしていますよ」と私より説得力のある言葉で落とし込んでもらえます。

それも小形にとっては取り組みの目標の一つとなっていきますから、これは短期間でクリアしようというものと半年、１年かけてやっていこうとか、場合によっては３年がかりでこれくらいまで持っていこうと中長期にわたるイメージも共有しているので、具体的な話も成り立ちますね。

部門長が自分の成長を、目先の仕事をさばいているだけではなかなか感じにくいですが、中長期のイメージを共有した上で短期目標を設定しているので自己認識しやすいのではないでしょうか。

私がいうのもなんですが、結構理想的な係わり合いじゃないですかね。

これも船井総研さんがいることが前提で成立していますね。