100億企業化®プロジェクトのコンセプト
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100億企業化®における「事業戦略」のご相談
- 「主力事業の市場が成熟し、これ以上シェアを取りにいけない」「第二・第三の柱をつくりたいが、何を選べばよいか判断軸がない」とお悩みの経営者は少なくありません。
- 目の前の引き合いベースで着手した新規事業が小粒のまま止まる、M&Aの打診に都度対応して事業が散らかるなど、「事業ポートフォリオの設計図がないこと」が100億企業化の深刻なボトルネックとなっています。
主力事業が成熟し売上が頭打ち。既存の延長では10年後100億の絵が描けず、経営資源をどこに再配分すべきか決められない。
新規事業に何度かトライしたが、いずれも数千万〜1億規模で止まる。「第二本業」に育つ事業の選び方・順番が分からない。
M&Aの打診は来るが、自社の成長シナリオ上どれを取るべきか判断できず、機会損失と高値掴みの両方が怖い。
新規事業の立ち上げが社長個人に依存。事業責任者を任せられる人材がおらず、事業数＝経営人財数で頭打ちになっている。
- 成長を阻む要因：事業を「現状の積み上げ(前年比〇%)」で考えており、10年後の事業構造から逆算できていないこと
- 解決の糸口：自社の業界ライフサイクル上の位置を見極め、「中核 → 周辺 → 異業種」の順で事業ポートフォリオを設計する必要がある
100億企業化®における「事業戦略」の重要性
- 予測不能な時代において、既存事業の延長線上で描く「フォーキャスト型」の事業計画は、成熟市場の到来とともに成長確度が低下します。
- 売上100億円は、一つの事業・一つの商圏では到達できない水準です。10年後の理想像から逆算し、既存事業の深掘り（収益性）と新規事業の探索（成長性）を同時に設計する「バックキャスト型の事業戦略」が不可欠です。
| 観点 | 中期経営計画 | 10年ロードマップ |
|---|---|---|
| 期間 | ３ヶ年 | １０年 |
| 及第点の達成度 | ９０〜１００％ コミットメント基準 | ７０〜８０％ ビジョン基準 |
| 構造 | 月次KPI×1年間×3年分 | 直近3年は現実 4年以降は想像・夢想 |
| 戦略単位 | 各部門戦略・事業戦略 人事戦略・財務戦略 | 全社戦略 |
| 位置づけ | 必ず達成するもの | 指針となり視野を広げ 成長を加速させるもの |
| 作成者 | 部門長・経営チーム | 経営チーム （＋次世代経営者） |
| 作成方法 | 積上方式（フォアキャスト） | 逆算方式（バックキャスト） |
| チェック方法 | 不足・課題を見つける （減点法重視） | 満足・長所を見つける （加点法重視） |
成長を加速させるもの
船井総研が定義する「事業戦略」の概念と構造
- 船井総研の事業戦略は、PMVV（理念・ビジョン）を最上位に置き、その下に「全社（経営）戦略＝事業ポートフォリオの組み合わせ」、さらに「事業（競争）戦略＝一つひとつの事業の勝ち方」を配置する、一貫したストーリーとして設計します。
- 単なる新規事業のアイデア出しではなく、「どの事業を、いつ、誰に、いくらの規模で任せるのか」という10年分の意思決定を言語化します。
ミッション／
ビジョン／
バリュー
組み合わせ
業界構造／
戦略コンセプト／時流
基盤強化
持続的な成長を実現する5つの観点を計画へ落とし込む：
- ① 企業の在り方を再定義するPMVV
- ② ムーンショットを実現する事業ポートフォリオと事業戦略
- ③ 持続的に活躍する組織化を実現する人事戦略
- ④ 利益管理から投資管理にステージを上げる財務戦略
- ⑤ 組織の土台を底上げするDX戦略
100億に到達する「良い事業戦略」のポイント
- 100億企業化に成功する企業は、「儲かりそうな事業」を場当たり的に増やすのではなく、自社の業界ライフサイクル上の位置から必然的に導かれる事業を、正しい順番で立ち上げています。
- 事業の立ち上げは「中核 → 周辺 → 異業種」が原則。この順番を飛ばすと、既存事業のシェア上限を取り切らないまま経営資源が分散し、どの事業も中途半端に終わります。
| 比較項目 | 事業戦略(機会追随型) | 良い事業戦略(バックキャスト型) |
|---|---|---|
| ① 発想の起点 | 事業戦略(機会追随型)
| 良い事業戦略(バックキャスト型)
|
| ② 判断のものさし | 事業戦略(機会追随型)
| 良い事業戦略(バックキャスト型)
|
| ③ 立ち上げの順番 | 事業戦略(機会追随型)
| 良い事業戦略(バックキャスト型)
|
| ④ 推進体制 | 事業戦略(機会追随型)
| 良い事業戦略(バックキャスト型)
|
| ⑤ 中長期的な 成長成果 | 事業戦略(機会追随型)
| 良い事業戦略(バックキャスト型)
|
事業戦略コンサルティングの特徴・強み
- アイデアベースの新規事業支援ではなく、「自社の10年後に重なるベンチマーク企業」の徹底調査を起点に、成功企業の共通点を自社に落とし込む形で事業戦略を構築します。
- 描いた事業構想を絵に描いた餅で終わらせず、PMVV・人財・財務・DXと接続した「100億企業化ロードマップ」へ落とし込み、立ち上げ実行まで伴走します。
PMVV
（ありたい姿）
ベンチマーク
企業調査
事業ポートフォリオ
設計
100億企業化
ロードマップ
事業戦略
（第二本業 など）
人事戦略
（幹部育成 など）
財務戦略
（投資・調達 など）
DX戦略
（基盤強化 など）
特長1：ベンチマーク起点の事業設計
→ 「100億企業への道」取材企業をはじめとする100億到達企業の実データをもとに、自社の10年後モデルを複数社ストックし、成功の共通点を抽出して自社仕様へ落とし込みます。
特長2：100億ロードマップへの直結
→ 事業構想で終わらせず、10年ロードマップ(事業展開・組織図・財務シミュレーション)へ即座に落とし込み、3年単位のマイルストーンに切り分けます。
特長3：各専門領域とのワンチーム連携
→ 事業・HR・財務・DXの専門コンサルタントチームが連携し、新規事業の立ち上げ・M&A実行まで一気通貫で伴走します。
ご支援のフロー・ステップ
- 3ヶ月〜6ヶ月間のプロジェクトで、事業ポートフォリオの再設計と第二本業候補の絞り込みを行います。
- 1ヶ月目に現状分析と自社ポジションの診断、2ヶ月目にベンチマーク調査と10年事業構想、3ヶ月目に事業ポートフォリオとロードマップの確定を実施。
実行性の高い100億成長シナリオを短期間で完成させます。
現状分析
ポジション診断
- 既存事業の収益構造・シェア上限の把握（取り切れる市場はどこまでか）
- 業界ライフサイクル上の自社ポジション判定（成長期／成熟期／衰退期）
- 「既存深掘り」か「新規探索」かの方向づけ
ベンチマーク調査
10年事業構想
- 自社の2〜3倍規模のベンチマーク企業を複数社選定・徹底調査
- 事業軸・人財軸・財務軸での成功共通点の抽出
- 10年後の非連続な事業構造（ムーンショット）のドラフト作成
事業ポートフォリオ
ロードマップ策定
- 中核／周辺／異業種の構成比と目標規模の設計
- シナジー発想（水平・垂直・異業種）でのM&A・アライアンス方針決定
- 10年→3年→1年へのマイルストーン分解と投資計画の紐づけ
事業立ち上げ
実行推進
- 第二本業候補の事業計画策定と立ち上げ
- 事業責任者のアサインと権限設計（育つポストづくり）
- 方針発表会を軸とした年間PDCA・月次週次のKPIレビュー定着
- 10年のビジョンを描き、3年単位に切り分けて1年目標を必達する計画を立てる。
- 四半期ごとに軌道修正しながら1ヶ月の目標誤差を±10％に着地させ、週次で誤差を詰める。
支援実績（一例）
- 業種・業界を問わず、様々な実績がございます。
実施背景
実施内容
(売上100億円規模)
- 成熟するモビリティ市場で既存事業の伸びしろが限界に。採用面でも「クルマ屋」イメージが足かせに。
- 「地域の移・食・住を支えるグループ企業」へ事業ドメインを再定義。
- 異業種の新規事業を立ち上げ、モビリティにとどまらない新領域へ拡大。
(売上40億円規模)
- 主力の請負事業が価格競争に突入。第二の柱の必要性は認識するも選定軸がなかった。
- ベンチマーク調査から周辺業態(管理・メンテナンス)のストック事業を選定。
- 3年で第二本業化し、収益の安定性が大幅に向上。
(売上50億円規模)
- 既存商流の中間マージンが縮小。川上・川下への機能拡張の是非を判断できずにいた。
- スマイルカーブ発想で「下流:エンジニアリング・保守機能」への進出を決定。
- 内製化により収益性が改善し、顧客接点も強化。
多店舗リフォーム
(売上30億円規模)
- 出店余地が縮小し同一商圏での成長が鈍化。M&Aの打診への判断軸もなかった。
- 水平型M&A(同業1/10規模)を成長シナリオに組み込み、事業PF経営へ移行。
- 仕入交渉力とシェアが向上し、ロードマップの前倒しを実現。
(売上30億円規模)
- 業績の回復・再成長に向けて、既存業態だけでは描けない成長の絵が必要だった。
- 売上100億から逆算したバックキャスト型の事業ポートフォリオを構築。
- 中食・EC直販など隣接領域へ展開し、成長投資の意思決定が加速。
よくあるご質問
- 初回相談前によくいただくご質問をまとめています。
中期経営計画や既存の事業計画とは
何が違いますか？
従来の事業計画が現状実績からの積み上げ（フォーキャスト）であるのに対し、100億企業化の事業戦略は10年後の「売上100億・ありたい姿」から逆算（バックキャスト）し、事業ポートフォリオそのものを再設計する点に決定的な違いがあります。
新規事業やM&Aは必須ですか？
必須ではありません。まずは既存事業のシェア上限と伸長可能性を整理したうえで、必要に応じて新規事業・多角化・M&Aの選択肢を検討します。成熟業界の場合は、採用面からも新規事業の早期立ち上げをご提案するケースが多くなります。
売上規模がまだ数億円〜十数億円
ですが相談・導入できますか？
はい。現在の売上規模にかかわらずご支援可能です。10〜30億の段階では「中核事業に選択と集中し、ニッチトップを取り切る」ことが最優先となるため、その見極めからご支援します。
新規事業のアイデアがない状態でも
相談できますか？
はい。むしろアイデアありきでは進めません。自社の10年後に重なるベンチマーク企業を複数社調査し、成功の共通点から必然性のある事業を導き出すところからご支援します。
策定した事業戦略を、
誰が実行するのかが不安です。
事業戦略と同時に「事業責任者が育つポスト設計」を行います。新規事業・新拠点の立ち上げそのものが経営人財の育成機会となるよう、人財戦略とセットで設計します。
プロジェクトの支援期間や
スケジュールはどのくらいですか？
標準プロジェクトは約3ヶ月〜6ヶ月で推進します。策定後は月次での伴走支援（新規事業の立ち上げ・実行推進）も継続してご利用いただけます。
船井総研の100億企業化®コンサルティングが選ばれる理由
- 船井総研の100億企業化®コンサルティングは、100億達成から逆算するバックキャスト型支援、各専門領域のコンサルタントが連携するワンストップ体制、100億企業化分科会に蓄積された実践知、そして共同研究に基づく知見を掛け合わせることで、実行性の高い全社ロードマップの策定を可能にしています。
船井総研が選ばれる理由
①バックキャスト型コンサルティング
- 100億を達成している企業様のご支援経験、また継続的な100億企業の研究から、100億企業化®に必要なノウハウを多数、有しております。
- ご支援先様が100億円を最短で実現できるよう、必要な施策をバックキャスト(逆算型)で計画・推進サポートをします。(現在、100企業以上の100億企業化®計画を策定)
②ワンストップ型コンサルティング
- 100億を実現するためには新規事業、HR、ファイナンス、経営管理など、様々な機能の強化が必須となります。
- 船井総研では各機能ごとの専門コンサルタントがチームでワンストップでご支援させていただきます。
③経営者コミュニティ(100億企業化分科会)
- 100億企業化®を実現するための要素として①100億を目標とすること、②宣言すること、③同じ志を持つ仲間がいるコミュニティに属すること、が挙げられます。
- 船井総研ではそれらの環境を整えるため、100億企業化®の研究会を開催しております(現在、約100会員)
④アカデミア(神戸大学)との共同研究
- 神戸大学と共同研究実施。成長の促進要因・阻害要因を明らかにし、100億を目指すために必要な要素を研究。シンポジウムも開催。
資料ダウンロード
- 本ページ、100億企業化 事業戦略の内容は以下からダウンロードできます。
- 【資料目次】
①100億企業化®プロジェクトのコンセプト
②100億企業化®における「事業戦略」のご相談
③100億企業化®における「事業戦略」の重要性
④船井総研が定義する「事業戦略」の概念と構造
⑤100億に到達する「良い事業戦略」のポイント
⑥事業戦略コンサルティングの特徴・強み
⑦ご支援のフロー・ステップ
⑧支援実績（一例）
⑨よくあるご質問
⑩船井総研の100億企業化®コンサルティングが選ばれる理由
⑪ご相談の流れ