小村氏：もともと後継者不在の企業様を、私どもで譲り受けさせていただけるのであれば、積極的に検討したいと思っていました。 フロンティアホームさんとは、6年前からリノベーションのフランチャイズ事業でお付き合いがあったので、旧知の仲ではおりました。船井総研さんからお話をいただいた時は正直凄く驚きました。中川社長も社員の皆様も良い方ばかりでしたし、当社に声をかけていただいたときは本当に有難い話だと思い、お引き受けすることにしました。 フロンティアホームさんは、私たちが持っていないものをたくさん持っておられます。特に学ばせていただいているのは、組織づくりの点です。社員の方が殆ど辞めない会社であるというところです。社内が一枚岩であるという観点が組織づくりと会社づくりにおいて大切だということなど学ばせていただいています。またM＆A後も引き続き中川社長が残ってくださるというお話でしたので、私も出来るだけ長く居ていただきたいと考えております。

中川氏：今回、承継に対して色々なことを考えました。３つの選択肢の中から消去法で考えていくと、第3者承継（M＆A）がベストな選択肢であると決断しました。1つ目は親族内承継なのですが、私の子供たちは若すぎて、且つ社長業に興味がないので諦めました。2つ目は社内内部での承継です。社内にリーダー的ポジションの社員はいましたが、私の行っている業務すべてを任せられるかというと少し心許なく、私が個人保証している金額や株式譲渡などを考えても現実的ではないと判断しました。そして3つ目がM＆Aでした。弊社は、船井総研さんのコンサルタントと会社の5年後、10年後の将来について話し合う中で、M＆Aについて考えるようになりました。

中川氏：当時の私はM＆Aの知識が何もなかったので、船井総研さんのコンサルタントにお話を聞きました。コンサルタントはM＆Aの知識はもちろんですが、私自身の今後の人生をどうしたいのかも一緒に考えてくれました。家族のこと私の悩み、色んなことを相談できるパートナーとなってくれました。

中川氏：M＆Aをするとすぐに仕事を辞める方もいますが、私はお客様と共に喜びを感じられるこの仕事が好きですし、今後のスタッフの育成など、先々のことも見ておきたいという気持ちがあります。また、クラスコグループを下支えする企業として、しっかりと事業を伸ばしていきたいです。

中川氏：「事業承継を先送りするのはバックアップを取っていないパソコンのようなものである」というセンセーショナルな記事を見たことがありますが、元気なうちに余裕のあるうちにアクションを起こした方が良いと思います。

蓮尾氏：当社は店舗を京都、滋賀、大阪の関西エリアで展開してきましたが、さらに他エリアにも拡げようと思うと遠隔地の出店はなかなか難しい。そこで他エリアで自動車ビジネスをしている会社とM＆Aが出来ないかと考えました。船井総研さんの縁で初めてのM＆Aを行ったのち、信用調査会社や金融機関に案件があれば紹介してほしいと頼んだところ、後継者がおらず困っている企業があるという話をもらい、これもチャンスだと思って会社を引き継ぐことにしたのです。

蓮尾氏：2社目は創業者が40年経営してこられた会社でした。後継者がおらず、会社を手放さなければならないのは、その社長にとって辛いことです。私も創業者だから気持ちがよく分かる。まず経営者の方の気持ちを尊重して、関係性を築かねばなりません。
先方の経営者の想いを汲み取りながら話を進めて行けば、M＆Aした後も協力を得やすくなります。相手を尊重する気持ち無くして、中小企業のM＆Aはないと思います。

蓮尾氏：オーナー社長と良い関係が築ければ、社員の方たちも、その社長についてきた人たちなので話を聞いてくれます。それでも会社が譲渡されて突然トップが変わるのですから内心は抵抗があるはずです。私は現場の社員さんとの関係を築くために、一人一人と面談して不安を解消していきました。「私たちは共に成長して、幸せになっていきたい」と話して安心を与え、将来の夢やビジョンを感じ取ってもらい、我が社のビジネスモデルを素直に受け入れてもらえるような関係性を構築していきました。譲り受けた会社にはまず当社の幹部を派遣して、ノウハウを浸透させていきます。私の後継者となる息子も一時出向していました。お互いの信頼関係が出来れば、私たちのビジネスモデルをそのまま受け入れてもらうことが出来ますし、以前から業績が良かった会社はさらに良くなり、厳しかった会社はV字回復していきました。

蓮尾氏：グループ内で成功事例を共有する情報交換を定期的に行い、お互いの良いところを学びあい、シナジーが生まれることで各社業績を伸ばしています。

蓮尾氏：これからも企業規模を拡大するため、関西圏を中心にドミナント出店し、遠隔地への出店はM＆Aを積極的に進めて行きたいと考えています。将来的には株式上場を視野に入れ、この業界で日本有数といわれるレベルに拡大していきたいと思っています。

小村氏：もともと後継者不在の企業様を、私どもで譲り受けさせていただけるのであれば、積極的に検討したいと思っていました。 フロンティアホームさんとは、6年前からリノベーションのフランチャイズ事業でお付き合いがあったので、旧知の仲ではおりました。船井総研さんからお話をいただいた時は正直凄く驚きました。中川社長も社員の皆様も良い方ばかりでしたし、当社に声をかけていただいたときは本当に有難い話だと思い、お引き受けすることにしました。
フロンティアホームさんは、私たちが持っていないものをたくさん持っておられます。特に学ばせていただいているのは、組織づくりの点です。社員の方が殆ど辞めない会社であるというところです。社内が一枚岩であるという観点が組織づくりと会社づくりにおいて大切だということなど学ばせていただいています。またM＆A後も引き続き中川社長が残ってくださるというお話でしたので、私も出来るだけ長く居ていただきたいと考えております。

岡野氏：まずは船井総研さんの提唱していた「超ローコスト住宅」というビジネスモデルに取り掛かりました。自動車とローコストな戸建て住宅は「ありがとうと言って買ってもらい、新たに顧客候補を紹介してもらう」点では親和性が高く、中古車の購買層と顧客属性が似ていることから、成果が出ると判断しました。結果として、唐津市でローコスト住宅を2020年に30棟受注、唐津市内のシェアナンバーワンの数字を達成しました。

当時他社からの紹介で地元のゼネコンのM＆Aを検討しておりました。 エリアは近かったものの、企業文化が合うかどうかでM＆Aをすべきか経営陣で悩んでいました。そんな中、船井総研さんから提案されたのが住宅セレクション社についての譲り受けでした。住宅セレクション社は神奈川県の企業で、場所は離れていますが、ヒューベストホールディングの社風や目指すところと合っていると感じました。場所ではなく、ビジョン・企業文化を判断の中心においてM＆Aを決断しました。

岡野氏：譲り受けから1年ほど経っていますが、ヒューベストホールディングのノウハウも導入しながらお互いの良さを吸収しあい、シナジー効果が生まれていると感じています。きっと地元のゼネコンを譲り受けしていたら、苦労していたのではないかと思っております。

岡野氏：もちろんです。M＆Aの成功で重要性を増したのが人材採用です。新しい事業を興すためには若い力が欠かせないと考え、新卒採用体制を整備しました。今までは新卒で入社する学生の数は年に２，３人でしたが、M＆A後は徐々に増えていき、2022年は32人にまでなっています。その中で地元でも1番レベルに優秀な大学を卒業した学生が『経営者になりたい』と入社してくれるようになりました。その子たちには『してあげよう』と言ってしまいましたから（笑）、噓にならないように、彼ら彼女らにポストを用意できるようにしていきたいと思います。 その為にも、今後もM＆Aの話が来たら引き受けるなどして、事業を拡大していきたいと考えています。