サービス統括本部 DX推進本部 コンサルティング推進部　遠藤 淳 様
サービス統括本部 DX推進本部 コンサルティング推進部　濱田 暢貴 様

アルティウスリンク株式会社様は、KDDIエボルバとりらいあコミュニケーションズの経営統合により2023年9月に発足した、国内有数のBPO企業です。

企業のお客様対応を含むフロントオフィスから、バックオフィス、IT域まで、企業活動を包括的に支えるBPOサービスをワンストップで国内外に提供し、企業の新たな価値創出と中長期的な事業成長を支援しています。

支援領域の拡張を感じる

遠藤氏：

私たちコンサルティング推進部は、コンタクトセンターやバックオフィスをはじめとするBPO全般の領域において、業務品質と生産性の高度化を実現するコンサルティングを担っています。

課題の指摘や改善提案にとどまらず、現状の可視化からあるべきTo Be像の策定、調査や業務の施策設計、そして現場への定着や改善実装まで一連の流れで一貫して伴走支援することが私たちの特徴です。

その中で特に重視しているのは、個人の経験や勘に依存した改善から脱却し、再現性のある改善モデルを組織として確立することです。コンサルティングの質を均質化し、誰が担当しても一定以上の成果を出せる状態をつくることで、その先の確実な効率化や改善へ繋げていくことが、私たちの大きなミッションです。

当社はBP事業が大きな基盤になっていますが、コンサルティング推進部の役割は既存案件の延長線上にある改善だけではなく、むしろ新規のお客様や、他社委託・自社運営の中でブラックボックス化や運用課題を抱えているお客様に対し、先立って現状整理からあるべき姿の設計までを担うケースが増えています。

運営を請け負う前段階から関与し、企業としての改善余地を見極めていく役割は、少しずつ上流にシフトしていると感じています。

濱田氏：

最近 AI文脈でのご相談は増えていると感じます。

ただし、「AIを入れたい」「デジタル化したい」というテーマは非常に多い一方で、何を対象にどのような順番で、何を解決するために導入すべきかが整理されていないケースも少なくなく、「そもそも何が課題なのか」「どこから整理すべきか」から一緒に考えてほしいという相談をいただく機会が増えています。

コンタクトセンター領域において、今まではコンタクトセンター運営を請け負うことそのものが当社の主な役割でした。しかし、電話、メール、チャット、バックオフィス、データ活用、AI活用など、企業と顧客の接点が多様化・複雑化してきた中で、「いまの運営をどう改善するか」だけでなく、「将来に向けてどんな運営に変えていくべきか」までをご相談いただくようになり、部門としての役割もより広く、より戦略的なものへと変化していると感じています。

遠藤様

標準化へ一歩踏み出す

濱田氏：

COPCを積極的に活用するようになった背景には、旧KDDIエボルバ、旧りらいあコミュニケーションズの時代から、コンタクトセンター領域における国際標準のフレームワークを自社のマネジメントに取り入れたいという考えがあったことが大きいです。

現場の運営だけでなく、提案や改善の進め方そのものに標準を持つことで、より質の高い支援ができるのではないかと考えてきました。

一方で案件や相談が増えるにつれて、提案内容や改善アプローチにばらつきが出てきたのも事実です。担当者ごとの経験や知見によって分析の切り口や改善策の出し方が異なり、結果として属人的な提案になりやすい場面もありました。

もちろん、それぞれ一定の成果は出せていたのですが、「なぜその改善策が有効なのか」「どの順番で何を見ていくべきか」を体系立てて説明できるかという点では、限界も感じていました。

遠藤氏：

私たちがCOPCに期待したのは、単に属人性をなくすことだけでなく、部署としてアウトプットの質を標準化したいという思いです。

人によって提案の深さや切り口に差がある状態では、組織としての信頼性や再現性に限界が出てきますので、COPCのような標準フレームワークを共通言語として学ぶことは、部門全体の品質底上げに直結すると考えました。

それに加えて当社の受ける相談領域が広がり、部門の人数も増えてきたことで、なおさら「全員がどこを基準に考えるのか」を揃える必要が高まっていました。

AI活用の前段にある業務可視化や業務理解といったニーズが増える中で、誰もが同じ前提で課題を整理し、一定以上の品質でお客様企業に向き合えるようにする軸として、COPCは非常に重要な意味を持っていたと思います。

再現性を高めた設計

濱田氏：

COPCを学ぶ前は、KPI分析や業務フローの把握、現場ヒアリングをもとに改善策を組み立てていました。

実務としては十分に機能していた面もありましたが、分析の切り口や掘り下げ方は、どうしても個人の経験や勘に左右される部分が大きかったと思いますので、現場経験のある人ほど細かく語れる一方で、それが本当に標準的・客観的な見方なのかと問われたときに、説明の難しさを感じることがありました。

特にお客様企業から「どういう数値が適正なのか」「何を基準に改善を考えるべきなのか」と問われたときに、「私の経験ではこうです」と答えるだけでは説得力に限界がありますので、国際基準や標準値をベースとして「この領域ではこう考えるのが一般的です」とお伝えできることは、大きな後押しになりました。

経験そのものが不要になるわけではありませんが、経験を標準と接続して語れるようになったことが非常に大きかったと感じています。

また、COPCではサンプルサイズや分析の粒度といった考え方も明確に整理されているため、どこまで見れば妥当なのか、どれだけの情報で判断すべきなのかも、以前よりずっと説明しやすくなりました。

改善提案そのものだけでなく、分析の前提条件まで含めてお客様企業と共有できるようになったことは、提案の納得感を高める大きな要素だと感じています。

構造的な課題整理を実現

濱田氏：

受講後に最も大きく変わったのは、課題と打ち手の紐づけを、より構造的に整理できるようになったことです。

私たちはお客様が抱えている課題に対して、どのような改善策をご提示すべきかを考えますが、そこで重要なのは、因果関係を踏まえて本当の課題にたどり着くことです。

そこをCOPCベースに考えることで筋道が見えやすくなりました。

たとえば応答率が低下している案件では、従来であれば「人を増やしましょう」といった対症療法的な打ち手が検討されがちでしたが、実際にはコール予測の精度、シフト設計、業務プロセス、品質とのバランスなど、複数の要因が絡んでいます。

COPCの観点を取り入れることで、それらを一つひとつ分解し、どこに本質的なボトルネックがあるのかを見極めたうえで、改善策を提案できるようになりました。

遠藤氏：

最近は電話対応そのものよりも、デジタル接点を含めた全体設計や、将来の事業継続性を見据えた相談が増えており、具体的には「今困っていること」に対する応急対応だけでなく、「この先、人員を増やさずにどう維持するか」「As IsからTo Beへどう移行するか」といったテーマを扱う場面が増えました。

構造的に課題を整理できることは、そうした将来志向の提案に直結していると感じます。

濱田様

学びが組織に広がった過程

濱田氏：

研修の価値は知識を得ることだけではなく、グループワークを通じて、事業会社の方々とも同じテーマを議論する中で、自社の当たり前を客観的に見直せる点が非常に大きいと感じています。

BPO事業者としての視点と、事業会社としての視点では、課題の見方や優先順位の置き方が異なりますので、そうした違いに触れること自体が私たちにとって大きな刺激であり、コンサルティングの幅を広げる学びになっています。

したがって新しく配属された部門メンバーには、なるべく早い段階で受講してもらうよう促しています。

過去に受講したメンバーが、いまでもCOPCのフレームワークを使って改善提案を続けていることからも、その浸透度は高いと感じており、単発の研修として終わるのではなく、日々の提案活動に自然に組み込まれているので、さらに社内に広げて組織としての力に変えていきたいと考えています。

遠藤氏：

特に現場経験を持って配属されてきた人は、オペレーションの勘どころを理解している一方で、それを構造化されたフレームとして学ぶ機会は意外に多くありません。研修を受けることで、自分がやってきたことの意味づけや、改善の優先順位づけを、より高い視点で捉えられるようになります。

そして、受講後の変化として大きいのは、物事を構造化して考えられるようになることと、自分たちのベースがどこにあるのかを言語化できるようになることだと感じます。

今まで現場で実践してきたことが正しかったのか、あるいは別の見方が必要なのかを、フレームワークを通じて整理した結果、お客様に対しても自信を持って説明できるようになりますし、レポートや提案書の質もそろってきます。

提案の客観性を支える世界基準

濱田氏：

COPCを活用していること自体が、お客様企業に対する一つの信頼の裏付けになっていると感じています。名刺やプロフィールに資格やフレームワークの活用実績があることで、提案の前段から「この会社は一定の基準を持っている」という印象につながり、もちろん肩書きだけでなく、提案内容の明確さや客観性を支える背景としても機能していると思います。

実際にCOPCをベースに提案すると、お客様企業にとっても非常に分かりやすくなると感じています。

分析の論理構造が明確で、なぜその施策が必要なのか、どの課題とつながっているのかを整理して説明できるので、お客様の納得感が高まり、標準フレームに裏打ちされた提案であることが理解しやすさと説得力につながっています。

また、最近ではRFP（提案依頼書）の中で受講や知見保有が求められるケースもあり、学習だけではなく、業界における一つのブランドとして機能している面もあると感じています。

次の成長を見据えた先行布石

遠藤氏：

ただ、ますます当社が対応する領域が拡大していく中で、COPC標準だけでも足りず、現場経験だけでも再現性に欠けるフェーズに移行していきています。これからは、その両方を持っていることが提案価値になりますので、事業責任者の立場として、メンバー一人ひとりが持つ現場経験を個人の知見のままで終わらせず、組織の力へ昇華していくことが今後の最大テーマだと思っております。

個人が持っている成功体験や失敗体験を、世の中のスタンダードと結びつけながら組織知に変えていき、その積み上げが、当社としてのコンサルティング力の強化につながっていくと考えています。

濱田氏：

研修に向いている人という観点では、分析や構造化が好きな人はもちろんですが、私は特に現場経験のある人にこそ有効だと感じています。

実際に悩み、失敗し、改善に向き合ってきた経験がある人ほど、フレームワークを学んだときに「こういう考え方で進めればもっと良くなるのか」と気づきを得やすいと思います。

現場から次のキャリアへ進むとき、その橋渡しとしても大きな価値があると感じています。

研修そのものに対しても、今の時代に合わせた進化を期待しています。

デジタライゼーションやAIに関するテーマは、今後さらに厚みが求められる領域なので、私たち自身も知識・スキル・フレームワークをアップデートしていかなければなりません。

そうした意味でも、COPC研修も時代の変化に合わせて進化し続けていただけると、私たちにとっても非常にありがたいです。

遠藤氏：

最後になりますが、お客様の課題が多様化する中で、私たちだけで全てを完結させるのではなく、外部の知見も取り込みながら育成と提案力強化を進めていくことは、今後さらに重要になると思います。

標準化と現場知の両立を図りながら、より多くの現場で再現性ある成果を創出していく。

そのための学びと進化をこれからも継続していきたいと考えています。