不動産業界はいまだに成果に対して給与制度・歩合の企業が多く、そのため成果はまだ出ていないが一生懸命頑張っている社員や、逆に会社方針や日ごろの業務姿勢といったスタンス・プロセスが良くないが成果は出している社員に対して適切な評価が難しい傾向にあります。
そうした中で、成果だけでなくスタンス・プロセスなどを総合的に評価し、面談を通じて社員の成長を後押している会社様をご紹介します。

• 会社名　株式会社 エステート・ワン
• 設立　1988年
• 従業員数　30名
• 事業内容
  不動産仲介／不動産売買／宅地分譲／賃貸仲介／
  アパート管理／土地活用コンサルタント／相談業務／リフォーム事業
  

個人成果だけなくチーム成果やプロセスも総合的に評価できる人事制度の構築～運用に向けて
①賃貸、管理、売買、WEB、事務の正社員並びにPAスタッフの人事評価制度の構築
②月給の昇給・降給ルールと賞与支給式の明確化
③人事評価の運用と評価面談の内容決め
④賞与査定

2店舗目の出店をしようとしたときにコロナの影響で延期し、部門ごとにオフィスフロアを分けた。
その結果、社長自身が社員の把握が難しくなり、同じ会社でありながら部門ごとに価値観や風土に違いが表れ、一体感やチームワークが薄れてきていた。
また、賞与査定においても、過去の支給額と今年の実績を見て社長の独断で査定を行っており、毎年査定の時期になると負担が増えており、ルールの明確化を図りたいと考えていた。
その時に、社長の経営者仲間から船井総研の評価制度コンサルティングを紹介され、導入を始めた。

①役職ごとの役割と昇進・降格要件の明確化
②部門×役職ごとに成果・プロセス・スキル・スタンス・マネジメントの観点で重要な項目とその基準を整理し、評価項目へ落とし込む
③成果や評価結果に対しての賞与査定の計算式の構築
※実績に対しての歩合は行わない方針であったため、年2回の賞与で還元する形をとった
④役職者に対しては個人実績だけでなくチームの成果に対しての賞与支給
⑤構築して終わりにせず、年2回人事評価の実施と面談の実践に向けての管理職研修と評価面談の内容決め

取り組んでよかったと感じた瞬間3選
①社長の思い込みによる評価からの解放
（前もってやってほしいこと・基準の明確化）
②部署異動ができる人事体制
（異動しても、やってほしいことや給与イメージがわかる）
③より専任化が進む組織体制
（兼務ばかりによる属人性強い組織では持続的な企業の成長は難しい）

各職種に対して何を求めているのかを明確にしたことで、以前よりも指導がしやすく、部署異動も行いやすくなった。
新卒採用を毎年行っているが、キャリアステップについて学生に説明しやすくなり、社員の中でもキャリアアップをしたいと考える社員が以前よりも増えてきた。

・管理職社員の役割や責任範囲の明確化と社員育成
・会社のミッション・ビジョン・バリューを再定義したので、評価制度も絡めてその浸透