〇はじめに
今回の記事では、優秀企業化に関してご紹介させていただきます。
皆様は会社経営をしていく中で、優秀企業化という意識はありますでしょうか。
例えば、儲けたいや上手く稼ぎたいなどいろいろなニーズが初期段階でありますが、優秀企業と言われたいと思いませんか。
〇優秀とは
非常に重要なことは、優秀とは何かというと、能力が高いことではないということです。
社会の中で優秀だと言われている会社は、しっかり稼いで、しっかり利益を残すことはもちろんですが、
・社会への還元性が非常に高いこと
・社会を変えたり社会を豊かにしたりすること
これらに関して、実績を残している会社が優秀企業と言われます。
そういう状態になっていない会社が、社員一丸となってそういう会社になろうと思っていくことが非常に重要なことです。
これが、船井幸雄が言いたかったことだと思います。
船井幸雄の捉え方は、後輩である我々船井総合研究所のコンサルタントも常に直接または間接的に教えていただきました。
〇人間の使命
基本的に、人間には生きていくために使命があります。
自分が豊かになるだけでなく、
・社会を豊かにすること
・良い地球を作っていくこと
・良い社会を作っていくこと
これらが非常に重要です。
船井総合研究所は、世の中の役に立とう、
お世話になるよりお世話するというかたちになっていこう、
というような思想を色濃くもっているコンサルタント会社です。
〇企業の使命
船井幸雄は、企業には三つの使命があるというふうに整理しました。
・収益性の追求
・教育性の追求
・社会性の追求
この三つが大事だと言っています。
追求ということは、これを実現しなければいけないということです。
通常、企業が生まれるとき、誰かが起業して経営者となり事業を展開していきます。
目先は投資を回収しなければいけません。
さらに、少しは頑張っているのだから豊かになりたいです。
このように、収益性の追求というのは自然と目が向きます。規模が多少大きくなろうと、小さいままでいこうと、
収益性の追求というのは意識しなくても頭から離れることは、普通はありません。
利益がなければ明日の仕入れもできませんし、給料を払うこともできませんから、ここは比較的すっと入ってきます。
問題は、教育性の追求と社会性の追求に目が向くかということです。
教育性の追求というのは、
例えば事業を起こした際に、私自身の経験でもそうですし、
船井総研も一つの会社ですからこういう課題は常にあります。
大体、組織というのは人が複数名集まってできています。
会社が大きくなるということは、会社の中に小さな組織がいくつもできて、
連携しながら分業作業をしているということです。
管理部門が給料の計算をしてくれていたり、社会保険の手続きをしてくれていたり、営業部門が売ってきていたり、商品開発部門が商品を作っていたり、
といったようにいろいろと分かれています。
人が集って力を合わせて事業をやっているという中で、
大きな会社でも小さな会社でも、非営利の会社でも団体や組織でも、多くの問題になるのは人の問題です。
自分でやっているときは全て自分の責任ですから、
納得もできるし諦めもつきますが、
複数名が集まると、
「なんであの人は思った通りに動けないのか」、
「俺がこんなに考えているのに」といった問題が起こります。
それで、「こっちを俺がこれほどやってあげているのに、
なんでそっちはそうくるのか」という話ですが、
本人に聞くと「私、やってもらっていません。そんな気ありません。」という話で、
想いが全然つながっていないという問題が起こってしまい、
それで、飽きた人や嫌になった人が辞めてしまいます。
〇教育の重要性
ここで、
一つの志高い目標に向かって力を合わせて進んでいく組織を作らなければいけない
ということで、教育が大事だという話になります。
この辺までいくと、
人を育てることによって利益を獲得していくことに気が付くわけです。
最初は何でもいいから稼げないなら首にしたらいいという話で、
あまり人の成長と収益の獲得が腑に落ちません。
しかし、基本的に企業は大きくなっていく過程の中で、
自分がやるだけじゃなくて、働いていただいている従業員の人たちに気持ちよく働いていただいて成長していただいて、しっかり稼いでもらうという循環を作らないといけません。
この教育性の追求が大事で、うちはできていないからしないといけないというところが、
並みの少し上の会社になります。
実は、次があります。
本来は、「冷静に考えるとたった1人で起業したときに、
こういう意識があったのに、今は忘れていたな」という話が、社会性の追求です。
分かりやすく言うと、
世の為、人の為に何かできないかということです。
これは余力が無いとできません。
しっかり利益を稼いで、しっかり人を教育していくからこそ、
社会に対して良い貢献ができます。
例えば、教育をして、
人材を育成したりすること自体が社会に対しての貢献になります。
特に地方企業の場合は、地域で雇用を生み出して、
有能な人材を育成していって地域に還元していくこと自体も非常に明確な貢献です。
日本の会社はそれを日本中でやっているわけです。
日本の働く人たちがどんどん意識高く働いて、
製品、サービスを世界中に提供しながら、
自分自身も成長していき、幸せになるというような話です。
この社会性の追求というものは、忘れがちですが、
日本経済を一周回って、最近になって、これが大事だと思われるようになりました。
昔の日本、例えば明治時代は、国家や社会が強く意識されていたので、社会性の追求がかなり強く意識されていたはずです。
最近は、国家や社会というものはあって当然で、権利はもらって当然と考えられています。
貢献するほうが少し後ろ回しになっていましたが、
いよいよ社会も困難な状況が出てきて、貢献が必要だという考えが出てきました。
インプットとアウトプットがなければ社会が良くならないという話になってきています。
この三つのバランスの良い実践が非常に重要だということを、
船井幸雄が企業としてしっかり意識しなければいけないこととして述べています。
強弱はあると思いますが、企業の発展段階の中で、
これから社会性の追求を特に意識してやっていくことが重要だと感じています。
逆に言うと、非営利団体の人たちと話をすると、
「社会性の追求をやっています。儲からなくていいから」という話が出たりします。
これも駄目です。
そのときは船井幸雄が、経営相談やご質問に答えていました。
「それは駄目で、やはり大きくならなければならないし、しっかり利益を出さないといけない。
ただ、それを自分たちのために使わず、もう1回社会に戻したらいい。
たくさん戻すと、またしっかり利益を獲得しなければならない。それが分からないのか、君は」と言っていました。
その通りだと思います。
だから、儲からなくていいくらいしかされていない社会貢献は小さいということです。
無いよりはいいですが、それではなかなか社会はよくならないし変わりません。
これは一つの捉え方だと思いますし、さまざまな考え方があると思いますが、
皆様にしっかりと考えていただきたいと思っています。
例えば、自分たちの中核となる事業において、
この三つの使命を実践する場合、
会社で問題になるのは、
全員が一丸となって収益を獲得して、人を育てて教育して、
しっかり社会に還元という話をしようとしても、大体ばらばらになるということです。
だから、組織というのはまとまっていることのほうが珍しいです。
普通の状態がばらばらです。
これが例えば経営者の人で、
「まとまっているのが当然のはずなのに、俺が社長なのに言うことを聞かない」
と言う人がいるとしても、普通はそんなことはありえません。
元々ばらばらになりやすいものです。
特に最近は、社会が行動化してきているし、貧しい時代から成長して変わってきていて、
充実して成熟してきているので、自我が発達しています。
だから、俺は俺みたいな人が多いわけですから、なかなかまとまりません。
〇企業活動における３つの視点
企業活動は実は整理してみると、三つの視点からずれていることが多いです。
まず一つ目に、自分たちはwillです。自分たちは何で、本当は何をしたいのかが不明確な会社は、労働時間問題で給料をもらっています。それはちょっと違います。会社にも問題があるし、あなたにも問題があるという話になるわけです。そもそも我々は、どういうベネフィットを社会やクライアントに提供していって、食っていくかということが非常に大事になります。そもそも意思がない経営はなかなか進みが遅いです。
もう一つは、自分たちの会社をリソース、人的リソースや持っている技術を含めて、このラインナップでどこまでのことができるのかというcanのことです。能力です。能力を出しきっていない人がいるわけです。
例えば野球のチームやプロのチームを見れば分かると思いますが、選手一人一人をいいなと思って取っています。ところが、監督かコーチが悪いのか、フロントが悪いのか知りませんが、なかなか点を取ることができず、弱いチームがあるとします。しかし、そのチームの監督が変わったら、点を取れるようになり、勝つという場合、これはどうしてだという話になります。これは、いわゆるリーダーやトップの監督の方の戦力の見方、使い方が違うということです。それで成果が大きく変わるということだから、canを知るということが大事になります。
例えば、私どもの会社も今挑戦中ですが、会社の中にどういうような能力をもった社員たちが集っているのか、把握していないとします。能力どころか顔すら知らない、名前しか知らない、家族もバックボーンも信条も知らない場合、引き出す前の問題になります。こういう問題があって、自分たちでも大体普通は能力が100あったとしてもほとんど使っていません。使いきれていません。
スーパーなどで、今時、日本は女性の方がお金を稼ぐことが、非常に難しい問題や慣習があるということを、よく諸外国から言われます。例えば、一般的には小売業やサービス業というのは高度な知識や専門技術を発揮しなくても取っ付きやすいので、そういう人たちが働いているのかなと誤解している人がいますが、そうではありません。
日本の場合は、例えば結婚して商社に勤めていた人、キャビンアテンダントをやっていた人、教師をしていた人が、一度辞めると再就職が難しいわけです。それで、仕方がないので、スーパーやコンビニでバイトする人も案外多いです。4か国語を流暢に話せるバイトの人などがいます。それで本当にレジ打ちだとか品出しをしていて、日本の国家としては損失ではないのか、企業としてそれでいいのかという問題があるし、その人がそれでいいと言えばそれでいいのですが、本当は望んでなくてもっと高い意欲があるかもしれません。
こういう場合、パート、アルバイト、派遣社員の皆様、ベテランから若手、全員の社員で何ができるか、それからうちの会社に転がっている機械、設備、古くから伝承させている技術をどこまで利用したくて、何ができるかという課題が出てきます。再活性化、もう一度着火していって新しくイノベーションを起こしていく中でこれは重要な視点です。
もう一つは、mustです。これは全く普通で、一般の中小企業などでは無いです。例えば自分はやりたいことが明確で、社員もとにかく頑張ろうということで頑張っているとして、willとcanもまあまあやっているとします。mustは、他所の市場の変化とライバルを見てみたら分かります。
例えばこのことは私がいつもコンサルティングをしているときに聞くことです。マーケティングの勉強の中ではコンペティターの分析が大事だと言うけれど、普通はやっていません。例えばコンペティターのモデル店、最新事例も情報不足で、「社長が目標にしている業界で一番良いと思う店はどこですか」と聞いても、答えられない会社が多いです。これはまずいです。船井総合研究所ではモデル商法をお勧めしていて、モデルがあったらその通りにすれば、それに近しいことになるのですごく楽で効率的で良いと言っています。
そもそも、ライバルの店の品揃えがどうなっているか、接客サービスをどうしているか、どういう商品を主軸にしているのか、どこで違いを作っていって特徴を醸し出しているのかなど、それこそ中国四千年の歴史で言われているように、戦争では敵を知らないと勝てません。
それで、一時、流通業などが激しい戦いをして元気だった頃、例えば家電量販店の人たちは、朝、ライバル店に行って、値段を合わせるためにビデオカメラや大型テレビの値段を見てきていました。相手の店よりも高いとお客さんに言われたら、値引き交渉もややこしいし、ごねられるので見ていました。今はネットで価格は大体公正になってきていますが、そういうことをしていた元気な時代があったわけです。
そういうものが良いか悪いかは別として、基本的に競争戦略というのは相手の強みを出さないように抑え込んで、自分の強みだけを引き出して、お客さんを魅了して引き付けていくことです。
ところが、相手のことを知らない会社が多いです。最近日本で大きな問題となっているのは、市場縮小がすごい勢いで起こっていることです。「10年で半分どころか3分の1になっています。3分の1になってきたら、さすがに拡販余地がなくなってきて、非常に困ると思いますが、将来的にはこの3分の1が5分の1になると予想できます。このままで頑張ることはできませんか」と聞かれても、できません。
こういうものに目を向けないということは、怖いのだと思います。こういうものにしっかり目を向けて、冷静にここだと思ったところにピンポイントでフォーカスを当てることが非常に大事になります。こういうことをやってほしいと思っていますし、こういうことができない会社が優秀になっていくはずはありません。
もう一つの視点は、常に組織はバラバラということです。一体化したらいいという話がありますが、それはもちろんです。上から下まで意思疎通ができて、足並みそろえて動くとき、問題は動いているだけでは勝てないということです。
社会が成熟化してくると、差別化を実践して独自性を発揮していって、メリハリをつけて、ポイントを見つけて、例えば「即日配送」「何でも修理」というような強みを見付けないと、お客さんを取ることはできません。ということは、経営者でも現場の人でも上から下まで自分たちの会社の特徴を宣伝する営業マンでないと駄目なわけです。
例えばお菓子を売っていても、「うちの会社は餡が非常に上品な和菓子で甘ったるくなくて、お茶菓子としては本当においしいのですよ」ということを言わないと売れないわけです。
でもそれは、特徴がある餡を作っていないとできないことです。そのお菓子を作ろうと上の誰かが言わない限りは、下に降りてくることはありません。だから、経営者の仕事というのは自分たちの哲学や理念に基づいて、我々はここで差別化する、ここで独自性を発揮する、うちはこれで勝負するというものを、しっかりと上の段階で、いわゆる経営レベル、トップマネージメントや戦略レベルでしっかり固める必要があります。
それを、どういうふうなかたちでお客様にアピールしていくか、ということを中間層が考えて、現場の人たちは販促でポイントのものがあるのに店に並んでなかったりするとまずいわけです。ロスが出ます。従業員は聞かれたとき説明できなかったりするのもまずいです。
これが例えば、一番の特徴が全面的に販促に出て、店を見たらそれが魅力的に陳列されていて、聞いたら「本当にこれいいのです」と、説明してくれる状態を作っていこうという意思を、中間層というのは大体組織で分業化されているので、責任者が横串を一度とって、この辺で勝負するということを分かってないといけません。
例えば、スーパーに行ったときに店舗開発部があって、店舗のゼネコンさんと一緒に店を設計します。設計してから何を置こうかと考える店と、うちは鮮魚が特徴だから、鮮魚売り場がダイナミックで魅力的に見えるような店を作っておこうという店とでは、完全に変わってしまいます。
お店を作ってから鮮魚を陳列レベルで魅力的にしたところで、たかがしれているわけです。こういった戦略的差別化を、ある程度しっかり上と中間層は考えて連携して実践します。そうなったら、鮮魚売り場で従業員に、うちの魚は鮮度がいいということを言って、実演販売させるという話で、しっかり自社の特徴を伝えていきます。こういうことが、上から下までと、縦串と横串の連携で、実践するときに大事なことになります。これができると競争力が高まるので外枠としてはかなり優秀になってきます。
問題は、外側で見てこれでいい会社になるかというと、ならないという点です。企業経営はなかなか難しいということです。
人、物、金、情報、その他いろいろある経営資源を整えて、レベルアップしていきます。お金も増えていく、人材の質も高まる、商品力に強くなる、店舗の競争力が高まる、販促もレベルアップしていきます。年々レベルアップしていくから企業収入が増えます。これをしていくうえで、船井総合研究所は理念が大事と言っていて、この立ち位置は譲りません。
今時、複数業態が存在したり、昔はせんべい屋さんだったけど、今は総合食品会社になっていたりするように業態や時代が変わっても、企業理念というのは我々の家訓と一緒で、社員さんを大事にしていきます、お客様重視でやっていきますというものです。
経営理念というのは、100年間くらい、このビジネスをやる限りには、これでいきますというくらいの話のことを言っているわけです。それよりも短期的な話で、中期ビジョンで、中国を目指しているや、300人の社員を目指しているなどあると思います。それが毎年や毎月の売り上げに分解されて落ちています。ここまでいかないと事業ができません。
ところが、組織体制や人を教育するだけではできません。現状、うまく調整してやっていくだけの問題ではなくて、育成というのは企業側から見ていますが、働く人から見たら自分のキャリアのことになります。
この会社は自分の人生、未来をどうしてくれるのかという話です。それは企業から見たら小さい話かもしれませんが、働く1人の人間としては非常に大事なことです。右肩上がりの時代であればあまり心配しなくていいですが、不透明化が進んでいる現代では、皆未来のことを心配しています。
その中で大事になってくるのは、キャリアプランです。今は何でもやってくれと言われたら無限地獄の中に落とされた気持ちがしますが、「これ、俺の仕事か」ということを能力がある人が押し付けられます。基本的に適正な評価をしようと思ったら役割をきっちりと明確化したあと、例えば能力が高まってきたり、経験値を積んできたりしたら、「次はここに行ってね、その次はここに行ってね、平均がこれくらいで3年ぐらいしたらここに行ってもらうのがうちの平均かな」といった話で、この辺りが無いといけないわけです。
キャリアプランで肩書きや役職が上がっていったとしても評価として差が出てくるのは給料で、福利厚生がどうなるかという問題もあります。アメリカだったら、保険代が高くて払えないから、会社に負担してほしいという要望があります。
このあたりの評価、ある部分をクリアしたら、特に今はこの辺の能力をどう見ていくか、ジョブ型と言われることかもしれません。肩書きで給料を払うのではなく、能力や役割をちゃんと達成しないといけなくて、実現したら払いましょうという適正な評価をする仕組み、誰がどういうルールで評価するのかをはっきりすることが大事です。
そして、今特に働き方改革や、さまざまな雇用形態が出ていて、働く場所の問題もあるので、非常に難しいです。結局、就業規則でリモート勤務を禁止している会社は、いくらリモートの能力があったとしても、当たり前ですがリモート勤務はできません。さまざまな業種があって、いろいろな事情もありますが、よりフレキシブルでいろいろな可能性を追求できるほうがいいです。一応、会社は雇用関係を結んでいるので、就業規則に明記しない限りはできません。だから、就業規則というのは、本来は時代に合わせてアップデートされて見直されるべきです。こういったことも後ろの体制ができていないと力を発揮できません。経営者は夢が大きい人が多いから、進もうとするのは得意です。ところが後ろのほうの一人一人の人生と幸せは、後回しになることが多いです。後ろのことも考えて目配りをして、一人一人が付加価値を高める仕事をして、人生を充実させると、パフォーマンスが上がってきます。不安や悩みが多いとパフォーマンスは下がってきます。
そういったことをしながら、収益力を高めるということと、社会に対しての貢献力高めることをやっていくことができる会社のほうが、社会から応援されるし、無くてはならない企業になっていきます。
今日は優秀企業化をどう捉えるかというお話をしました。次回の記事もお楽しみにしてください。ありがとうございました。こちらの記事では船井流経営法をベースに企業に役立つ情報を発信しています。
