1. 「成長の踊り場」に立つ日本企業への問い
経営者にとって、いま最も切実な問いは「自社は明日も、10年後も成長し続けられるのか」という一点に集約されるのではないでしょうか。売上や利益が直ちに危険な水準ではなくとも、新しい成長の手応えが薄い。組織は肥大化して意思決定は鈍り、現場は日々の業務に追われ、未来を構想する「余白」がない——。
日本企業は創業から30年前後で成長が鈍化する傾向にあります。そこへ人口減少による市場縮小、急激な賃金インフレ、組織の硬直化という「三重苦」が重くのしかかっています。これまでの延長線上に立ち止まっていては、生存はできても持続的な成長は望めません。いま経営者が向き合うべきは、単なる不況対策ではなく、成長モデルそのもののアップデートです。
2. 「強さ」と「優しさ」を両立するサステナグロース
ここで鍵となるのが「サステナグロース」という概念です。
その本質は、単なる規模の拡大ではありません。企業の「強さ」—外部環境に揺るがない収益力と市場支配力—と、「優しさ」—従業員、地域社会、地球環境への価値還元—を、高い次元で両立させることにあります。
これを精神論に終わらせないための指標が、SGS（サステナグローススコア）です。
SGS（サステナグローススコア） ＝ 売上高成長率 ＋ 営業利益率
「儲かっているか」か「社会に良いことをしているか」という二者択一ではなく、収益性と社会性を統合できているか。この視点を持って初めて、DXの真の意味が見えてきます。
3. DXの本質は「余白」の創出と再投資
いまだに多くの現場で、DXは「コスト削減」や「人手不足対策」の文脈で語られます。しかし、それはDXの一側面に過ぎません。経営戦略におけるDXの本質とは、「定型業務から人間を解放し、創出された『余白（時間・利益・判断材料）』を、人間にしかできない価値創出に再配分するエンジン」であるべきです。
自動化は目的ではなく、再配分のための前提条件です。浮いたリソースを単なる人員削減に充てるのではなく、顧客体験の向上、サービスの革新、社会課題の解決へと振り向ける。この「経営資源の再設計」こそが、DXを単なるIT投資から“成長戦略”へと昇華させるのです。
4. 価値増幅に成功した2つの事例
・株式会社テルミック（製造業）： 多品種少量生産の現場にAI・RPAを導入し、営業・生産情報のリアルタイム可視化を実現。見積時間を劇的に短縮し、「紙・残業・ルーティンゼロ」を達成しました。
特筆すべきは残業を41％削減しながら、未経験者でもベテラン並みの成果を出せる体制を築いた点です。既存技術の工夫で構築されたこの「スマート工場」には、年間2700社が視察に訪れるほどの価値を生んでいます。
・アガサ株式会社（IT・ライフサイエンス）： 治験文書管理クラウド「Agatha」を展開。規制が世界共通である点に着目し、16カ国以上へグローバル展開しています。高い成長率と低解約率を両立させ、新薬開発の迅速化という社会課題に直結する価値を提供。DXを「業務の標準化」に留めず、「医療アクセスの向上」という高い社会価値へと接続しています。
5. 「何をデジタル化するか」を超えて
両社に共通するのは、DXを「現場の効率化」で終わらせず、「競争優位と社会価値の同時創出」へと繋げている点です。
DXの成否は、IT導入の巧拙ではなく、「どこにレバレッジをかけるか」という経営判断で決まります。業界のどこに不合理があり、どこに顧客の不満があり、どこに組織の潜在能力が眠っているのか。その一点を見極めデータで可視化・自動化し、その成果を人材と市場へ再投資する。
この連鎖が回り始めたとき、DXは「費用」から「利益構造を変える投資」へと変貌します。
いま必要なのは、「何をデジタル化するか」という技術論ではありません。
「DXによって、自社のどの価値を、誰のために、どこまで増幅させるのか」。
その物語を描くことこそが、経営者の役割なのです。
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