社員100名超えたらやるべき社長の変革

社員100名超えたらやるべき社長の変革

西暦2000年以降、国内は低成長時代です。ＧＤＰが３０年横バイなのは先進国では日本だけです。

１人当たりＧＤＰは、台湾、韓国にも抜かれた、とも言われています。

そんな西暦2000年以降でも、Ａ社とＢ社の２社が存在しています。
Ａ社：社員数50～100名超えから横バイ、停滞している。
Ｂ社：社員数50名、100名、300名とどんどん伸び続けている。

Ａ社とＢ社の違い何か？
多くの事例を調査、探求してきました。現在も継続中です。

経営トップの視座(視点)が違うことが整理できてきました。
大きく５つ挙げられます。その５項目をご説明させていただきます。
（Ｂ社の視座を中心にご整理いたします。）


①時間軸の”今”が５年先
当然、企業は今期、来期の結果を出さなければいけません。
しかしながら目先のことだけ、細かい現場のことに経営トップが注力し過ぎると社員数100名超えからの成長が難しくなります。

Ｂ社の経営者は、足元の主力事業をいかに“手放して、目を放してもよい”状態にすることに注力されます。 それを「事業の“勝ちパターン”」を作る、と言います。

この“勝ちパターン”を作れば細部のことに手を突っ込まなくても向こう３～５年は大丈夫という状況です。

そうすることで細部のことは思い切って幹部に任せます。
（そして結果的に人が育っていきます。）

その一方で５年先を“今”と考えて、５年先以降のことを真剣に構想し、ドライブさせようとされます。

そうすると「緊急じゃないが、重要なこと」を強烈に明確に意識されて、その実現に注力されます。

「緊急じゃないが、重要なこと」はついつい後回しにされて、目の前のことに溶けてしまって後回しになってしまいがちです。

ですから、自社の１０年後の姿（ビジョン）を真剣に描きます。
これを私たちは「本気の妄想」と呼んでいます。
これを本気で考えられるのは経営トップの立場の人からできません。

②経費はミクロに投資はマクロに
Ｂ社の経営者は「１円と１億円」の両極端でお金を考えられます。
“１円”、目の前の経費は非常に細かく見られます。

２～３年後の中期収支計画は細かくは気にしない(むしろ意味がないので策定しない)のですが、単年度の収支計画と実績管理は非常に細かくチェックされます。

また、月次収支の早期化にこだわる方が多いです。例えば、試算表を月末締めで翌月５～１０日には出ている状況を作ることを当たり前に重要視されます。

③投資をするから利益が出る
そうした“１円”単位で、単年度の収支にはこだわりながら、いざ投資という面になると“１億円”単位で着想、発想されます。

「儲かってから投資」ではなく「投資するから利益が出る」という発想でないと、企業は成長しないことを肌で感じていらっしゃいます。

④会社の理念(PMVV)は自分(社長)より偉い
会社の理念(ＰＭＶＶ(※))を自分自身と切り離して、社内に建付けを行います。(※)理念･パーパス､ミッション､ビジョン､バリュー

「自分よりも偉いのが理念。自社の１番のＢＯＳＳは“理念”」　
「“理念”という師匠がいて、その１番弟子が“自分”であり、自分が１番守らなければならいもの」
「それができなければ社長を降りる必要がある」という意識で理念を社内に展開されています。

そうしないと、理念が社内に浸透せずに置き去り状態になり、社長や上司の顔色をうかがう社員が増えることを熟知されていらっしゃいます。

社員が成長すること、顧客のことを考え、自律的に創意工夫して動けるためには大事なことだと考えていらっしゃいます。

⑤アポは秘書任せ
“社長”というものを自社、自社の理念、ビジョンが実現する、社員が持続的に成長し、幸せになるための一つの機能（役割）だと捉えていらっしゃいます。
“社長”(という機能､役割)をどんどん利用、活用してほしい、という視点でスケジュール管理を自分では行わず、第三者の秘書に任せます。

上場会社や大企業のやることだ、と思われがちですが、本質的な意味は、「会社、社員の成長のためにどんどん社長を利用してほしい」というものにあります。


以上、低成長時代でも伸び続けるＢ社、「社員数３００名超え企業、社長５つの視座」についてご整理させていただきました。

誠にありがとうございます。