船井総研の紹介
船井総研がこの2年間ほどで新しいグループパーパスを定めました。その言葉が「サステナグロースカンパニーをもっと」という言葉であり、これは持続的成長企業をさらに多く創出していこうという意図です。
この図をご覧いただくと、縦軸が成長性および収益性、横軸が持続性と考えた際に、残念ながら日本の企業は持続性はあるものの、成長が停滞している企業が多く存在します。私たちとしては、その持続的かつ成長性を高めていく企業をより多く創出したいというところが、船井総研のグループパーパスとして、2年前に新たに選定され、現在私たちはそれに向けて、多くの企業と関係を継続しています。
そこが船井総研で第一に目指すべき姿というところですが、その上で本日は一つのテーマとして掲げているのは100億という数値です。100億に到達する意義などについては後ほど詳しくお伝えしますが、本日のこの後の講座で学んでいただきたいポイントは3つございます。
本日お伝えしたいこと
1つ目が今日のセミナーのタイトルにある通り、「100億になる経営計画書の作り方」です。
皆様も計画を作られた経験や、現在作成して実行に向けて取り組まれている方もいらっしゃると思うのですが、達成する計画と達成しない計画の相違点について、本日学んでいただければと思います。
2つ目が「100億企業になる経営管理方法」です。
作成した計画をいかに管理するか、社長がどの程度まで管理するか、経営幹部がどの程度まで管理するか、現場がどのような管理を行うか、というところは、計画達成において非常に重要なポイント、すなわち実行力の部分です。この点についても本日の講座から学んでいただければと思います。
もちろん講座の中で、「ここをより詳しく聞きたい」という場合には、お手元のシートに質問を随時記入してください。第3講座ゲスト講座終了時にそれを回収させていただき、それを基にパネルディスカッションへ移行いたしますので、積極的に記入していただければと思います。ただし、パネルディスカッションの時間には制限がございますので、全ての質問にお答えできるか確約はできかねますが、可能な限り多くの質問にお答えしたいと考えております。
3つ目が「経営幹部が育つ経営計画書は何が違うのか」というところで、本日お越しの20億～30億程度の企業規模の方々においては、経営幹部をどのように、誰に、何を、いかに任せていくかという点が、相当な課題として認識されているのではないかと考えております。
100億企業になるためには
少しページをめくりますが、こちらのページには経営者の仕事は変化するということを記載しております。弊社では2億、10億、20億～30億、100億という規模が、成長の分岐点であると考えております。この段階では、何らかの経営のメカニズムを変革しなければ、その先の成長が停滞するステージとなります。
例えば2億までは、現場で社長が全力を尽くせば2億程度までは到達可能です。10億に達する際には、会社としての体制を確実に構築する必要があります。社長は現場から離れていく必要がございます。20億までは、事業戦略、すなわち自社の事業をいかに成長させるかという点に社長は注力していく必要があります。100億に到達する際には、経営戦略を検討していく必要があります。
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