◆商売の形は3度変えた！　10年で年商約4倍の変遷
大分県の人口約２万人の町に本社を構えるcotta（コッタ）社は、この10年で商売の形を3回も変え、年商が約4倍に急成長しています。
2020年の業績も過去最高を実現しています。

製菓・製パンの材料・資材を販売する事業という点では変わりないのですが、
〇第１の転換は、原材料・資材のB-Cへの展開（チャネル開拓）
〇第2の転換は、材料・資材とレシピとのセット販売（モノ売りからコト売りへ）
〇第3の転換は、メディア事業付加（D-C化）
と、商売そのものを進化させています。

当然ですが、会社として力を入れる方向には、工場などの設備投資や人的増強などが一緒になって動きます。今の延長線上ではない成長軌道への変化ですから、例えば、昨日までの仕事が全く変わったというケースも少なくないと想像できます。町の資材屋さんが、今やDXの代表企業ともいえる状況になっているのです。
業態を変えるというのは、お客様の望み・期待をしっかり把握して舵を切ること、そのパワーを感じます。

◆社内の反対を押し切って切り替えた新しい売り方がピンチを救う
名古屋発祥で、日本で最初の“実用”コンタクトレンズをつくったメニコン社は、サブスク型ビジネスの先駆者でもあります。
コロナ禍で店舗ビジネスが苦しい中にあっても、お客様をしっかりとグリップするこのビジネスモデルで、業績も安定成長です。

先進的なビジネスモデルは、その開発途上にあっては、奇怪な発想と疑われたことは想像に難くありません。
しかし、そのモデルが単に、売り方を変える＝収益構造を変えるという話に終始するのでしたら、現在でも通用する完成度になっていなかったかもしれません。
同社がサブスク型で提供したのは、商品・サービスとともに、利用者の安全への啓もう活動と販売機関との信頼関係だったのです。特に医療サービスの提供者だという点を重要視しての発想が大きかったようです。

同業者からは見向きもされず、社内でも疑いの目を向けられながらも、このモデルが成功に至った要因は、商売のその先にあるビジョンだったのではないでしょうか。

今回ご紹介した2社は、ともに上場企業ですが、上場企業だからできたというお話は一つもありません。
必要に迫られて進化せざるを得なかったところもあれば、より遠くを見て意識して変化する中で実現したものもあるでしょう。共通点は、イノベーションの試行錯誤を繰り返しているという点につきます。

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