先日のミーティングで、社長から、
「うちも、次のビジネスを考えたいのだけど、何からやろうか」
というご相談をいただきました。

同社は、社長が大きな到達点を描き、常務（社長の奥さま）が、地ならしをしながら現場を取り仕切り、確実に成果を出し続ける、という理想的な二人三脚で業績を伸ばしています。
しかし、社員数も80名を超え、世間的な情勢もあってですが、成長率に陰りが表れているというのも現状です。

◆経営者の仕事のステージをどう変えるか
社員数が10名前後というと、社長は、営業活動から生産活動から、はては伝票づくりまでご自身でやることでしょう。社員数が30名を超えると、いくらかの幹部社員の存在とともに、経営者もいくらか現場を離れられるようになります。

そして、社員数が70名を超えたら、次の展開を模索し、いわゆる戦略策定に時間を割かれるようになるものです。
その際に、もう一つ、自身の抜けた穴をどうするかという課題に直面します。

右腕・左腕といった幹部の人物そのものの存在もそうですが、幹部が育つ環境、力を発揮する仕組み作りもその一つです。

◆先の世界を経験した人物を登用しよう
IPOをしたことのある会社の社長にお話を伺った際に、自社の強みとして、人材登用を挙げていました。同社のビジネスモデル自体、他に類を見ないものですし、コロナ下でも業績を伸ばす力もある会社が、ヒトが強みと言い切っていらっしゃったのです。

その解は、自社の規模に応じて、もう一つ大きな組織の経験者を積極採用したというものでした。もちろん、社風に合う合わないがあり、短期で退職する人もいたが、結果的には会社の体質強化、社員の意識改革には大きな影響があるということでした。

特に意識したのは、採用した方と社長自身の発信するメッセージが変化することのようです。これは、組織体制の面でも、営業施策の面でも、はたまた採用の面でも、育成環境という面でも、高い効果が見込めるというお話でした。

今まさに伸びている会社、その先も伸ばし続けたいという会社において、経営者のステージアップのためにも、人づくりへの“間接的な”影響力のある施策を考えてみたいものです。


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