地域になくてはならない社会福祉法人を目指して、年商規模20億円を超えるまで目の前の事業に全力で取り組んできました。しかし法人規模が大きくなり、自分の目が行き届かないことが増えると、問題が多発し、離職者も30％以上と増えてしまっていた。

職員のロイヤリティの低さが課題と感じ、法人の想いの伝達、職員の法人理解の促進、職員が自分に求められていることの理解を深めるために、理念の再伝達、会議体系の整理やKPI管理、人事評価制度の導入など法人全体の組織マネジメント体制を整えることにしました。

年商30億円に近付いている今でも、課題の把握がしやすくなり、また各役職者がさらに力を発揮する機会も増え、以前よりも組織に力強さを感じるようになりました。 

• 会社名：社会福祉法人ぶどうの枝福祉会
• 都道府県：兵庫県
• 設立：1991年3月18日
• 従業員数：450人（2024年4月）
• 事業内容：
  【介護・高齢事業】
  特別養護老人ホーム、介護老人保健施設、グループホーム、ケアハウス、デイサービス、居宅介護支援事業所、地域包括支援センター、訪問介護、福祉用具
  【保育事業】
  認定こども園、小規模保育事業、企業主導型保育事業

ご支援開始前の課題

• 介護研に参加する中で、会員法人の話を聞いて、事業拡大と同時に組織体制も大切だと感じた
• 法人へのロイヤリティ低下（法人自体や法人の想いを理解している職員をもっと増やしたい）
• 評価制度の機能不全（良い職員頑張っている職員を公式的に承認してあげたい）
• 法人内職員同士の交流不足（せっかくの法人規模の大きさを成長機会創出に活かしたい）
• 中間管理職の推進力（数字に強く、事業を強く推進してくれる中間管理職を育てたい）

ご支援内容

• 理念/クレド研修の再設計
• 人事評価制度のリニューアル
• 評価と連動した研修体制の整備
• 全２０業態のＫＰＩ管理シート導入
• 法人全体部長以上の経営会議の開催
• ジョブトライアル制度の導入　など

ご支援の結果

• 評価制度が機能し、ロイヤリティの高い職員の発掘が可能になった
• KPIで見える化することで、頼もしい役職者がさらに業績向上のために改善を繰り返すことができるようになった
• 今までには全くなかった法人内事業所同士の相互視察などが自発的に起こり、職員の成長が促進した
• ジョブトライアル制度で、他の事業所の仕事を知ることができ、『慣れ』が来る年次の職も『次は○○で働いてみたい』など
• キャリア形成のきっかけとなっている。

①人事評価制度のリニューアル
リニューアル前は、自信をもって評価制度が機能しているとは言える状況ではなく、ほとんど評価結果は関係が無く一律昇給という状態でした。というのも、介護保険サービスが始まって、どの法人も経営が右肩上がりであった時代には問題がなかったのです。

しかし、近年、最低賃金の上昇や物価高騰や採用にもさらにお金がかかるようになり、これまでと同じ待遇向上を維持することがどうしても難しくなりました。

リニューアルをした評価制度は、行動評価がわかりやすく現場で『こういうことしてほしくない』『こういう職員いてくれたら助かる』という実態に即したもので、職員へも説明しやすいと感じています。

また業績による成果評価もあり、ご利用者の獲得といったことにも、経営陣、役職者、一般職員みなで一丸となって取り組めるような設計になっています。また日々は現場での業務を最優先してほしいという想いから、一般職員さんに負荷のかかりやすい目標設定などは無しにしたシンプルな設計です。

②新たな経営会議の開催
当法人は大きく２拠点に分かれており、以前はほとんど情報共有や連携などもなく別々で経営しているような状態でした。

また各事業所の数値状況もおおまかにしか把握できておりませんでした。

しかし同じ法人として方向性は揃えたい、悩みやアイディアは共有したいという想いから部長以上の経営会議を開催しました。

約20ある業態のすべてのKPIシートを作成し、結果としての数値だけでなく、過程の数値KPIもわかることで課題が捉えやすくなりました。

おかげで各部長陣が自ら対策立案をする頻度が上がり、毎回の経営会議で改善のための行動が進むようになりました。

他に経営会議で良かったことは、必ず各事業所の数値だけでなく、法人全体の収入・利益の進捗も共有するようにしており、役職者にとって自分の頑張り・職員の頑張りが法人の目標達成にどれほど貢献しているのかが見えるようになっていることです。これにより全員で法人の目標を達成しようという気概が生まれているように感じます。

また船井総研の研究会を意識して、成功事例を共有するようにしているため、『それこっちの事業所でも真似します』『今後そっちの事業所に職員連れて視察に行っても良いですか』などの事業所同士の交流も、経営会議を開催したおかげで盛んになりました。

昔、イメージしていた理想的なやりとりが経営会議の中で発生していることが何より良かったと感じます。

③ジョブトライアル制度の導入
ジョブトライアル制度とは、一定の条件の職員は必ず1日自事業所以外の部署に体験にいかなければならないという制度です。

もともとは、人事異動を闊達にさせることで、人材の流動性の確保と職員の慣れ防止を実現したいと思っておりました。しかし、人事異動は想像以上にハードルが高く、離職につながるケースも少なくありません。

一方で以前から、職員からは『ほかの事業所には興味はある』と話をよく聞いておりました。であれば、まずは1日だけでもルールとして自事業所以外で、1～2日は別の事業所で体験してもらうとして、ハードルを下げて実施をしました。

予想以上に職員からは良い反応があり、『次は○○事業所で働いてみたい』『ゆくゆくはこういうふうになりたい！』などの意見が出てくるようになりました。この制度は大きな手ごたえを感じています。異動を強制するのでなく、職員が変わってみたい、チャレンジしてみたいと思てる『きっかけ』を提供するということが法人本部に欠かせない役割だと感じました。

もともとは10数年前に介護サービス経営研究会に入会をしたことが、船井総研との接点を持ったきっかけです。

同じ想いを持つ経営者の方々と直接話ができ、最新の業界情報も入手できる研究会は非常に良いと思いました。

職員の離職が増え、組織管理を課題に感じたタイミングで『問題はわかるが、具体的な解決策がわからず』、普段から研究会でお世話になっていたコンサルタントの中で想いを汲み取っていただけると感じた方に個別コンサルティングをお願いしました。

取り組みスタートは評価制度のリニューアルでしたが、管理する側また職員目線でも理解のしやすい評価制度でした。

研究会で把握はしていましたが、こうした“業界に特化”しており現場のことも理解している船井総研の“現場主義のコンサルティング”は選んだ大きな理由の一つと振り返っています。

私自身“縁”を大切にしております。ぜひ、みなさまも良い船井総研コンサルタントとのご縁があることを願っております。

個別のご支援の前からも、研究会の中で副理事長の信川さんは、普段から業績は伸びているものの『職員にはもっとワクワク働いてほしい』という趣旨の話をされておりました。

数値だけみて課題がわかるということではないため、難しさを感じながらも、信川さんの目指す組織の状態を実現するご支援を心がけておりました。

そのためにも、必ず理事長・副理事長との個別のMTGの時間設け、想いを聞く時間を大切にしています。

また、もともと素晴らしいサービスの質や職員がいるぶどうの枝福祉会では、法人の想いや自分たちの長所を整理して、さらに自覚していただくことで、さらに成長していく法人であると確信しております。