成長企業の命題！「グループ経営本部機能の強化」がなぜ必要なのか
現代は、将来の予測が困難な不確実性の時代です。このような環境下で中堅企業が持続的な成長を遂げるためには、単一事業への依存から脱却し、複数の事業を束ねて企業価値を最大化する「グループ経営」へのシフトが不可欠です。
しかし、多くの成長企業では、事業規模が拡大してもなお、経営トップが日々の事業執行に追われ、本来担うべき「未来の戦略」に時間を割けないという課題に直面しています。
この壁を突破し、社長がグループ全体のビジョン策定やM&A、新規事業開発といった戦略的意思決定に専念できる体制を築くために必要なのが、「グループ経営本部機能の強化」です。
単なる管理部門の拡充ではなく、グループ全体の成長を牽引する司令塔としての役割を持たせること。これこそが、中堅企業が次のステージへ飛躍するための鍵となります。
本コラムでは、社長が本来の役割に集中できる組織を作るための、「グループ経営本部機能の強化」と、それを担う「次世代経営人材の育成」の具体的な手順について解説します。
手順１：現状の棚卸しとあるべき「グループ経営本部機能の強化」の定義
「グループ経営本部機能の強化」に着手する際、最初に行うべきは、現在親会社が担っている機能の棚卸しです。 多くの企業では、親会社の人員が事業活動（現場）とグループ管理（本部）を兼務しており、機能が混在しています。まずはこれらを整理し、グループ本部として本来果たすべき役割を定義します。
具体的には、以下の3つの視点で「グループ経営本部機能の強化」を検討します。
1. 経営資源管理機能： 財務・経理（グループファイナンス、投資戦略）、人事（採用・育成・配置）、事業開発（M&Aを含む）など、ヒト・モノ・カネを最適配分する機能。
2. 経営基盤整備機能：事業子会社の経営を評価し、事業ポートフォリオや投資を管理し、 IT・DX（共通プラットフォーム整備）、広報・ブランディング、業務標準化など、グループ全体の効率とブランド価値を高める機能。
3. ガバナンス・内部統制機能： リスク管理、コンプライアンス、監査など、グループの健全な成長を支える守りの機能。
これらの機能を明確にし、自社の成長ステージに合わせてどの機能を優先的に強化すべきかを見極めることが、「グループ経営本部機能の強化」の第一歩です。
手順２：各機能のタスク明確化と「グループ経営本部機能の強化」の実践
次に行うのが、定義した各機能における具体的なタスクの明確化です。ここで重要なのは、「グループ全体に関わる業務」と「各事業会社の支援業務」を切り分けることです。
例えば、経理機能において、連結決算や資金調達はグループ全体の業務ですが、子会社の記帳代行は支援業務にあたります。この役割分担を明確にしないまま「グループ経営本部機能の強化」を進めると、権限と責任が曖昧になり、現場の混乱を招きます。
「グループ経営本部機能の強化」を成功させるためには、各部門（経営企画、財務、人事など）が担うべきミッションを言語化し、事業会社との権限委譲の範囲（意思決定、企画立案、実行、モニタリング）を取り決める必要があります。明確なルール作りこそが、実効性のある「グループ経営本部機能の強化」を実現し、スピード感のあるグループ経営を可能にするのです。
手順３：「グループ経営本部機能の強化」を担う次世代経営人材の育成
「グループ経営本部機能の強化」において、最も重要な要素は「人」です。どんなに優れた組織図を描いても、それを運用できる人材がいなければ画餅に帰します。
しかし、単一事業の現場で成果を出してきた人材が、必ずしもグループ全体を俯瞰する経営管理に向いているとは限りません。したがって、「グループ経営本部機能の強化」と並行して、「次世代経営人材の育成」を計画的に進める必要があります。
具体的には、以下のような取り組みが求められます。
• 人材要件の定義： 「グループ経営本部機能の強化」を推進するために必要なスキル（戦略構想力、財務知識、全体最適の視点など）を定義する。
• 戦略的なローテーション： 事業会社の社長や幹部を経験させつつ、ホールディングスの本部機能（企画、財務、人事など）も経験させるキャリアパスを設計する。
• 抜擢人事と権限委譲： 「グループ経営本部機能の強化」を加速させるため、意欲ある若手や中堅を本部機能の責任者に抜擢し、OJTで育成する。
「グループ経営本部機能の強化」を通じて、経営トップの分身となるような視座の高い人材をプールしていくことが、企業の永続的な発展につながります。
まとめ：経営トップの決断が「グループ経営本部機能の強化」を加速させる
「グループ経営本部機能の強化」は、一朝一夕に成し遂げられるものではありません。しかし、社長が「未来の戦略」に専念し、企業グループを次の成長ステージへと引き上げるためには、避けて通れない経営課題です。
1. 現状の機能を棚卸しし、あるべき「グループ経営本部機能の強化」の全体像を描く。
2. 各機能のタスクと権限を明確にし、実効性のある「グループ経営本部機能の強化」を推進する。
3. 「グループ経営本部機能の強化」を担う人材を定義し、計画的に育成・登用する。
この手順を着実に実行することで、貴社は「カリスマ社長依存」から脱却し、組織の力で成長し続ける強い企業グループへと進化することができます。 「グループ経営本部機能の強化」は、コストの増加ではなく、未来への投資です。ぜひ、今こそ「グループ経営本部機能の強化」に向けた第一歩を踏み出してください。
当社では、「グループ経営本部機能の強化」に向けた組織診断から、具体的な機能設計、権限規定の策定、そして次世代経営人材の育成プログラムまで、一貫したコンサルティングサービスを提供しています。「自社にとって最適な「グループ経営本部機能の強化」の進め方がわからない」「後継者・幹部育成とセットで「グループ経営本部機能の強化」を進めたい」といったお悩みをお持ちの経営者様は、ぜひ一度ご相談ください。
 | 執筆者： ポートフォリオ･マネジメント支援部／金融機関アライアンス室 ディレクター 佐野 暢彦 さの のぶひこ |
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