代表社員　伊東 大介（いとう・だいすけ）氏
東京・恵比寿と高田馬場に拠点を構え成長を続ける税理士事務所、イデアコンサルティング。成長の背景には、独自の営業モデルと『一国一城の主』を輩出し続けんとするトップの姿がありました。

大学卒業後、事業家になりたいという夢をかなえるために実家の一室で創業しました。その後、外に事務所を借り、法人格も取得。親族系が多い私たちの業界にあって、このように門戸を広げる事務所は珍しかったこともあり、事務所は順調な成長を続けることができました。
そうした成長の背景には、ターゲット設定と営業手法で差別化できる営業モデルを早い段階で作り上げられたことも挙げられます。まず私たちはあえて既設法人にターゲットを絞りました。新設法人は、顧問の税理士はいないものの取引が少額になりがちな点がネックです。そのため、顧問税理士はいるものの何らかの不満を抱えている経営者を、効率的に開拓することはできないかと考えたのです。

営業モデルのポジショニング

そのために、営業手法として着目したのが顧問先からの紹介です。時流や商圏も鑑みて、あえて異業種の法人営業手法を取り入れました。具体的には、①お客様を紹介いただくたびに決算料を半額にさせていただくこと、②①の書面を新たな顧問契約のタイミングで頂戴する点を工夫しました。通常は信頼感が高まってから紹介を受けるという流れが一般的ですが、あえて最初に書面を頂戴するようにしたのです。法人営業において、最もお客様の温度感が高いのは、受注が成立したタイミングです。だからこそ、そのタイミングを最大限に活用して、新規の開拓も同時に行うわけです。さらに、紹介する側・紹介される側の人的なつながりに基づいて取引ができるため、WEB経由での案件に比べて取引の継続率が高くなることも特長です。

けれども、従業員が20人を超えた段階で事務所に転機が訪れました。営業モデルが機能していたがゆえに、後工程を支えていた所員の疲弊を招き、9名も所員が退職してしまったのです。当時はトップの私が広告塔として営業に出ずっぱりの状態でした。だからこそ、所内に十分目を向けられていなかったことも大きな理由でした。
そこで私は、それまでトップダウンで決定していた事項の権限委譲を進めました。業務改善のために部門制を敷き、部門単位での業務管理に徹底。さらに、所内コミュニケーションを促すため、社内レクリエーションやランチミーティングも実施するようになりました。もちろん、本音でいえば、手放すことは嫌だなという想いもありましたし、口を出したい思いに駆られることもあります。けれども、『一国一城の主』を輩出し続けられる事業家でありたいという思いが勝り、決断に踏み切ることができたのです。
そんな過程の中で出合ったのが、船井会計事務所経営研究会です。とにかく、参加されている方が素晴らしい…というのが実感です。大先輩の先生がより大きなビジョンを掲げ、チャレンジを続けている。そんな空気感を身近に味わえることは得難い機会だと感じています。研究会での学びも取り入れたことで、部門や拠点を任せられる人員が徐々に育ち始め、昨年新たな支店を出店することもできました。
会計事務所は、経営者にとってのインフラのひとつです。だからこそ、私たちができることと事務所数を拡げ続け、お客様にとって欠かせない存在になることができるようチャレンジを続けていければと思います。

社内レクリエーション