船井総研とのお付き合いのきっかけは、船井総研の士業コンサルタントの方の紹介を受けたことから始まります。その後、講演依頼をいただくなどご縁がありました。現在は社労士事務所経営研究会のほか同研究会のパートナ会員にも籍を置いています。ビジネスパートナーとして良いご縁をいただいています。

現在、社員は35名です。社労士は14名おり、2019年の年商は2億円でした。この数字は社労士事務所の中では上位5％に入るようです。ここまで成長できたのは、過去の失敗から学び「組織化」に力を入れたことにあります。

私は以前にも事務所を経営していましたが、各自のスタイルに任せすぎた結果、長時間労働が常態化、退職者や有資格者の独立も多い組織となり、一旦リセットして解散した経緯があります。現在は属人化を極力排除し、顧客層を絞ることで安定的な経営を維持する方向にシフトしました。

ひと言で「組織化」といっても、その構成はさまざまです。極端な話ですが、当社には「辞めるべき人が速やかに辞められる環境を整備する」という考え方があります。なんと逆説的な！と思われるかもしれません。厳しいことを言うようですが、組織化の基本は「会社が大切にする価値観に社員が共感できること」。そこがかみ合わなければ1年は残ってくれても2年3年とは続きません。

■ 組織化は「価値観の共有」が大前提

社員と同じ価値観を共有できているかどうかは普段の業務では見えてきません。昔であれば、仕事が終わった後に飲みに行き、話を聞いて、などということが可能でした。しかし時代は変わってきています。現在、当社では『wevox』というITツールを採用しています。項目は「自社の嫌なところ」です。結果をもとに面談を行い、改善のできるものはすぐに着手します。結果はいろいろです。価値観の合わない社員から上がってくる内容は対応に苦慮することもありますし、そうではない社員からでも、オフィスの空調温度や掃除道具が使いにくい、誰々さんの香水の匂いがきついといったことまで出てきます。意見に大小はありません。これらを放置せず、どんな意見でも解決に導くようにします。このほかにも、マネージャーが部下に対してコーチングをするなど、社員維持には多くの時間を割いています。

一見ワンマン経営に感じるかもしれませんが、基本的な価値観が異なる人が集まる組織は常に崩壊の危機を抱えていると感じます。

会社とは、社員がキャリアを積む場所であるべきと私は考えます。その会社で働き、キャリアを積み、ついでに給与を受け取るようなイメージです。会社はそのための環境を整える責任があります。その会社に利用価値があると思えれば、社員は働き続けてくれるのです。

■　中小企業が「ホワイト企業」を目指すためには

私は「次世代に残すべき素晴らしい企業」を発見し、その取り組みを評価・表彰する『ホワイト財団』の理事を務めています。その活動への参加も「人が定着し、育つために何をしたらよいか？」を突き詰めた結果です。

ブラック企業がしていることと逆のことをしていればホワイト企業かというと、答えはNoです。労働時間が短く、好きなときに休みを取れる会社であっても、売上が少なく倒産してしまっては雇用を守ることができません。あらためて「ホワイト企業とは何か？」を考え、活動に当たっています。

中小企業の多くは人事施策をしていません。ホワイト企業の条件のうち2つは従業員に関する項目です。人事とは会社の未来をつくることです。ここに中小企業の課題があると私は考えています。この先、そのもっと先の未来を見据えて、そのための人づくりに力を入れていただきたいと考えています。