「売上は伸びているはずなのに、なぜか毎月末、通帳とにらめっこしている」
「銀行への説明資料作りに追われ、肝心の新規事業の構想が進まない」
成長企業の経営者から、こうした切実な声を耳にすることは少なくありません。創業期、社長の類まれなる「勘」ピューターと行動力で会社は大きくなりました。
しかし年商10億の壁を越え、30億、50億、そして100億企業を目指す登山において、社長がいつまでも「財務部長」を兼務していることは、美徳ではなくむしろ成長の「ブレーキ」になりかねません。
いま成長企業に必要なのは社長を実務から解放し、攻めの経営へと転換させるための「財務の機能分担」です。
社長業と財務部長業を分離すべき決定的理由
年商10億円を超え30億、50億円を目指すフェーズに入ると、組織と事業の複雑性は指数関数的に増大します。この段階で社長が資金繰り表の微修正や、銀行担当者への説明に時間を奪われていると、本来社長が成すべきM&Aや新規事業開発といった「未来を作るための投資判断」がおろそかになります。
社長が本業（経営）に専念するためには、財務機能を明確に切り出し、信頼できるCFO（最高財務責任者）やその代行機能に任せる体制への移行が不可欠です。いわゆる「所有と経営の分離」ならぬ、「経営と財務の機能分担」こそが次のステージへ進むための必須条件なのです。
成長ステージで変わる「CFO」の定義
一口に財務責任者といっても、企業の規模によって求められるミッションは劇的に変化します。これを定義したのが「ファイナンスロードマップ」です。
年商10億規模：まず求められるのは、基礎的な資金繰り管理と銀行対応の基礎構築です。
これはポテンシャルのある若手や経理担当者の育成で対応可能な領域であり、まずは足元を固める段階です。
年商30億規模：部門ごとの採算を見える化する管理会計の設計や、複数の金融機関との交渉・開拓（バンクフォーメーションの最適化）が必要になります。ここでは論理的思考力のある中堅社員や、外部専門家のサポートが有効に機能します。
年商50億規模：最適資本構成の策定やM&A、IPO準備など、高度な財務戦略が求められます。このフェーズでは、専門性の高いプロ人材や外部CFOの登用が視野に入り、戦略的なパートナーとしての役割が期待されます。
内部登用か外部活用か、それとも第三の道か
ではこのCFO機能をどう調達すべきでしょうか。
「社内人材の育成（内部登用）」は企業文化への理解が深く定着率が高い反面、育成には長い時間を要します。一方「プロ人材の採用（社外招聘）」は即戦力となりますが、採用コストが高くカルチャーフィットのリスクも伴います。
そこで近年最適解として注目されているのが、外部の専門コンサルタントを「社外CFO」や「CFO代行」として活用する第三の道です。銀行交渉や計画策定といった高度な実務を一任しつつ、並行して社内担当者を育成するケースが増えています。
重要なのは、「誰に」「いつ」「何を」任せるかというロードマップを、自社のステージに合わせて明確にすることです。
財務は記録ではなく、未来への羅針盤
100億企業化を実現した経営者に共通しているのは、自社の未来の資金繰りや投資計画を描いた「お金の地図」を持っていることです。
財務を単なる過去の記録係にしておくか、それとも未来を切り拓くための羅針盤として活用できるか。その分かれ道は、社長自身が「財務を手放す決断」ができるかにかかっています。
社長が財務の実務から解放され、攻めの経営にフルコミットするための具体的な組織づくりについては、下記より詳細をご確認ください。
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