インタビュアー：株式会社船井総合研究所
WEBマーケティングユニット宮井 亜紗子(以下：宮井)
インタビュイー：船井総研ホールディングス 事業開発室 岡 聡(以下：岡)
宮井：今回は、岡さんに船井総研のコンサルティングのユニークさと他社のコンサルティングとの違いについてお聞きしたいと思います。岡さんよろしくお願いいたします。
岡：よろしくお願いいたします。
〇現場型コンサルの思想
岡：船井総研のコンサルティングのユニークさは船井流の思想の中に
「師と友づくり」の思想があって、この思想の狙いは、経営者は孤独になりがちなので、師や友をつくったほうがいいという想いと、あわよくば弊社のコンサルタントを経営者の友に位置付けていただきたいという願いもあります。
これはいわゆる現場型のコンサルティングで、
弊社のコンサルタントは提案だけではなく実践である定着や展開の部分にまで携わっていこうという考え方でもあります。
この考え方の根底には、弊社は「クライアント企業様のやりたいことを後押ししながら、実践できる環境をつくっていくなどのほかにご依頼してくださった企業様と長くお付き合いしたい」
という想いがありますが、私自身この想いはすごく珍しいと思います。
〇時に、コンサルタントが良く思われない理由
コンサルタントを悪く表現する際によく使われるのは、大きな戦略提案をして、提案後はクライアント企業に、この戦略を実行できるか否かは御社次第です、と言ってしまうかたちです。
これはコンサルタントの多くが経営者ではないのに経営者に経営について語るので、周りからは「経営をしたことがないくせに無責任によく言うわ」と言われてしまいます。
このように悪く言われてしまう原因として、大きな提案をして手法と手順は提示し終えたら、これが実践できないのはクライアントが悪い、と言ってしまったほうが、コンサルタントの手離れが早く、その分コンサルタントの気も楽だからです。
例えば、弁護士の方などは提供しているのがサービスで明確な商品ではないので、仕事を受けすぎると際限なく仕事が出てきて終わらなくなってしまいます。
これはゴールに関しても同じで、押し問答になってしまいます。
〇「月次支援」でPDCAサイクルを回す
弊社はその部分に関して聖人君子ではありませんので、100%責任を持てる実力があるか分かりませんが、
言えることとして、「私たちは体質や体制などの様々な条件を加味して御社に実践していただけるものをチョイスしたので、一緒に実践していきましょう」ということです。
その際に、「実践まで責任を持ってくれるんですか」と言われますが、
「クライアント企業様の力が100%影響してしまうので、100%の実行はできないかもしれないが、100%実行するためのサポートを行うことはできます」と、具体的には、困ったときに修正案を出したり、下支えをしたりしていくことはできるので、していこうというのが、月次支援になります。
ここまでを責任を持って行うのは非常に珍しいことだと思います。
そして、弊社のコンサルタントは驚くかもしれませんが、月次支援という言葉は検索しても出てこないと思います。
1人で独立されているコンサルタントは体が一つしかないので、自然と月次支援になってしまいます。
1社で収入を確立しているならば問題ないですが、複数社を1人で担当していると自然と月1回程度の支援になることが多いですが、
弊社は意識的に月次支援をベースに考えてもいいですし、月次支援ではなく常駐で支援をし続けてもいいですし、短期集中型のタスクフォースプロジェクトで複数人が一斉にコンサルティングを行うことも可能です。
しかし、基本的には業種別のコンサルタントが自分のクライアント様に対して定期支援をするかたちが多いです。
なぜ定期支援をするかと言いますと、これは弊社独特の見方ですが、
中小企業の企業経営は言うほど楽ではないということです。
その理由としては、トップの経営者が優秀だとしても、中間層や一般社員たちが経験豊富でない場合や、やりたいことをやれるほどに資金力のある環境で働いているとは言えない場合が考えられるからです。
そのような人たちはいざ始めたとしても、うまくいかない、モチベーションを失ってしまう場合が多いです。
そのようになってしまう理由としては、実力のある大企業と比較して、組織内の体制や人材のレベルなどの部分でバラつきがあるので、号令をかけられてすぐにそのような体制に移れる鍛えられた組織ではないということです。
それこそ最初のうちはやるべきことを決めて一丸となって進めていこうとしますが、組織も当然一枚岩ではないので足並みは揃わないです。
そこに対して定期訪問を行うわけですが、目的としては3ステップになっていて、まずはあるべき姿を見せることです。
1回目の訪問であるべき姿や目指すべき姿を見せ、そこに向かっていくためにやるべきことを実施していただくという言質を取るわけです。
そして時間をおいて2回目の訪問で実施できているか否かのチェックをするわけですが、中には当然できている人やできていない人、全くやっていない人などがいますので、3回目の訪問までに実施してくださいとアドバイスをさせていただいて、3回目の訪問時にその課題がクリアできていれば課題解決に移っていくという流れでことを進めていきます。
なので、即時業績向上と言われている弊社の理論は、小さな課題に絞ると3ヵ月ほどあればある程度の結果が出るというものです。
なので、コンサルタントが3回の戦略提案から、実行、修正などのマネジメントサイクルと言われるPDCAを組織内に循環させていき、それが会社の運営戦略やビジョンにマッチした状態で循環している状態が大事になります。
結局、課題のある会社や次のステップに進んでない会社はこの流れが上手く行きません。
その状態を脱却するためには施策を考えて実施してみて、良い施策の場合は進めていただきたいですし、うまくいかなければ修正していただくことの繰り返しをしていただくように癖付けをしていただきたいです。
そして、施策はあるけれども手法が分からない場合や、手法をやりきるためにはシステムをある程度使いこなさなければいけない場合などに、弊社のコンサルタントがアドバイスをすることで自信を持っていただくことが大事になります。
このように経営者の想いに寄り添いながら体制としては幹部や一般社員の方々の業務に寄り添う必要があります。
経営者の心に寄り添うのと社員の方々の業務に寄り添うことを両立して押し出していくのが弊社のコンサルティングの一般的な進め方になります。
現場型のコンサルティング
先ほどの良く思われない話にあったような、提案をするだけなら経験のない若手のコンサルタントでも可能です。
例えば、自分がどのレベルの提案をしたかは別として、その提案に考え切れていない課題や、思うようにいかない部分も、提案したコンサルタントが自分で微修正をしながら組織の状態を自分が予定している状態に押し出すためにコントロールしていくのが弊社の現場コンサルティングです。
この話で「船井総研さんの言う現場コンサルティングは現場に行けばいいんですよね」と勘違いをされる方がいますが、そのようなことを言いたいわけではなく、この話で伝えたいのは、現場の人の力になれるということと、現場の問題を解決できるということと、現場での課題の発展や成長の種を見つけるということに関して、経営者の心と現場の人の心の両方に寄り添うからこそ上から下までを通したコンサルティングが可能になります。
「中小企業へのプラス発想」で船井総研にしかできないビジョンを描く
そして、国の資料を見ると分かりますが、一般的に中小企業は赤字の会社が多いです。
理由としては、企業として鍛えられていないことも挙げられますが、人員数が限られているのに業務の数が膨大で、それに加えて規模のメリットが働きづらいので1人の社員が複数の業務を掛け持ちしている状態だからこそ会社全体が混乱していて、自社のやりたいことやこうなりたいというビジョンのために計画を立てても円滑に進まないことが多いからです。
なので、弊社があるべき姿のシナリオを描いて横からサポートしながら挑戦をし続ける、専属トレーナーやコーチのような仕事が弊社のコンサルティングのユニークさの一つです。
もう一つのユニークさに関しましても創業者の船井幸雄の思想が非常に強く出ていると思いますが、例えば、未来に向かって「プラス発想」で考えれば想いは実現するし、必ず道は開けます。
また中小企業は世界的に競争が激しくなると淘汰される存在だと定義されていることが多いです。
日本は中小企業が多すぎます。
自然となくなっていくのが健全だと言われればそうかもしれませんが、弊社はお付き合いのあるクライアント様に中小企業のまま終わってほしくないわけです。
中小企業だからこそきらりと光るものがあるし、光ったあとは力をつけていき、企業のサイズを大きくして自社のターゲット領域で安定した経営をしていきましょうということです。
要するに淘汰される側ではなく淘汰に飲み込まれないような対策をしていこうという意識が強いですので、全ての案件は解決できないかもしれませんが、かなりハンデがあって一般的に無理だと思われる業種や企業様でも、弊社ならビジョンがありますとお話しすることがあります。
そのようにお話ができるのも、弊社の膨大な経験と様々な情報ネットワークの中から成功事例を中心として、クライアント様に自信を持っていただくと同時に可能性を見つけていただくことが大事になります。
〇「勉強好き」と「時流適応」の理念
これは例えば、医学の世界でも同じで、先進的な事例や術式などを開拓したという情報を調べなくてはいけませんので、コンサルタント自身一人ひとりが常に勉強しようという意識で船井幸雄に教えていただいた会社の体質として持っています。
この体質を持てたのは社員が勉強好きだからですが、そもそも勉強好きというのは現場に事例や事象をルール化しながら、クライアント様のお役に立てるノウハウを確立するという意味合いが強いです。
当然、経済界やマーケティング業界などで経営のあり方や合理的な経営法を勉強していてもそれだけでは足りなくて現場でのリアルな今の事例が大事になります。
これが弊社の言葉で言いますと、時流適応になりますがこれも珍しいです。
いわゆる中小のコンサルティング会社でご年配の経営コンサルタントがおられる会社様は古い時代の管理理論の話に行く場合が多いです。
逆に今どきの若いイノベーターのような波に乗っているコンサルタントは最新事例には詳しいですが、リアルな原則論などは詳しくない方が多いです。
しかし、弊社ではバランスを取りながら古くからある原理・原則や最新事例などを伝えていく温故知新的な考えを大事にして両立しています。
そして弊社は同じような規模感の会社の平均年齢と比べると平均年齢が30歳前後と若いです。
しかし、平均年齢的に考えるとある程度バランスがいいコンサルタントが多いと考えています。
普通若いと最新事例に偏りがちですし、逆も然りですが、弊社のコンサルタントは問題解決のために両方について経営者の方とお話しすることができますので、この辺りが弊社を評価していただけるクライアント様が多い要因ではないかと思っています。
宮井：ありがとうございます。
もう一つお聞きしたいのですが、弊社は業種別のコンサルティングを強みにしていますが、
なぜ業種別のコンサルティングになったのでしょうか。
〇「業種別のコンサルティング」を行う理由
岡：これは船井幸雄が日本マーケティングセンターを創業した際にも同じように考えていた資料を読んでいただければ分かるのですが、一般的に少数でスタートすると利益を上げるために何でも屋のようになりがちです。
加えて時間にも限りがありますから、定年後に1人がコンサルタントとして独立して起業する場合も多いですが、この場合はよほどITを使いこなせる人でない限り、自分の事務所や居住地を中心として移動時間がない近所の仕事を取ろうとします。
これは弊社のマーケットサイズに関する考え方が分かれば分かると思いますが、近所で広く浅く件数をとろうとすると、例えば、八百屋、工場、士業事務所、エステサロンなど様々な業種の問題解決をご支援する何でも屋のようなかたちを取るのが一般的です。
これは士業の先生方でも一緒で、事務所を掲げて様々な問題に対応しますと謳っていれば様々な仕事が入ってきますが、自分のナレッジやリテラシーを高めていくことを考えると、様々なことをやっているとその都度手を取られ習熟度が高まりません。
ですので、弊社は若手を育成しながらコンサルティングをやっていく中で、マーケットサイズの考え方として業種は絞るけれどもエリアは広く取ることを意識しています。
例えば、八百屋なら八百屋、墓石屋なら墓石屋、弁護士事務所なら弁護士事務所でなおかつ相続に限定した弁護士事務所だった場合は東京にはあるかもしれませんが、関西や中部地方などにはそんなにまとまった数はないです。
そうなるとそこだけでは利益を上げられないので、弊社はリモートで北は北海道から南は沖縄さらに遠くの海外の方とつながる、そうすると業種固有の課題や癖が徐々に分かってきます。
ある業種には経営管理が必要だけれども、もともとそのようなことをやっていない業種もありますので、そのような場合は他の部分にリソースを投入すればいいわけです。
さらに言えば全国を見たときに課題とそれに対する解決方法が一つの事例でしか使えないわけではなくて、他の事例にも合致するということが分かれば仮説としてほかの地方でも似たようなことが起こっていて、それにはこの解決策が通用するのではないかという仮説を立てることができます。
広いエリアで経験を積んでいると仮説の立案スピードが徐々に速くなっていき問題の解決スピードが速くなります。
具体的な例として餃子店を挙げさせていただきますが、毎日仕込みをしていると10年ほど経ったときに経験値が習熟されて1グラムの誤差もなく仕込むことができるようになります。
コンサルティングにおいてもこのような習熟度になることができます。
そのような経験が弊社の経験値として残っています。
そして、これを人為的に行うのが弊社のコンサルティングです。
エリアを広く取って、商品を絞るのが業種型コンサルティングです。
この体制を取らない場合は近所でたくさんコンサルティングをするか、全国でたくさんコンサルティングをしなければ事業としては成立しません。
さらに言いますと、弊社はここ10年ほど業種をさらに細分化して、業種に狭属性を付加しています。
例えば、軽自動車専門店のコンサルティングをするのではなく、軽自動車専門店でなおかつ価格が29.8万円の専門店のコンサルティングをするということです。
例えば、この業態を10社やっていると話をすると恐らく対抗できるコンサルティング会社はないと思います。
ですから、弊社の事業自体の独自性を高めて参入障壁を作っていくことを考えることも大事です。
だからといって気のいい町医者型のコンサルティングを否定しているわけではなくて、将来的にはオールマイティーな会社を目指していただきたいですが、実力の向上や会社の規模が大きくなっていく中で効率的に若手を育成していきながら事業を推進していく際には、小さな専門分野を作っていくのがいいと考えているので、これが業種型コンサルティングを行っている理由です。
〇「他業種からヒントをもらう」のがビジネスの王道
宮井：確かに弊社では専門に特化しているので、分野としては狭く見えると思いますが、
実際は1,000人規模でコンサルタントが在籍しているので、自らの担当業界しか知らないというわけではないと自分自身でも感じています。
岡：宮井さんがおっしゃった意見は弊社のベテランだからこそ出てくる意見だと思います。
若手が弊社に入ってくると、様々なノウハウや教育プログラムなどが充実しているので、業種とコンサルティングにおける何らかのソリューションを持って推進していけば初年度は一般的なコンサルタント程度は利益が見込めます。
ところが利益が出てしまうので、安心感も同時に得てしまいます。
本来であればコンサルタント業界は生存競争が激しく利益を出すのが難しいのですが、弊社は利益が出せるので、そこで得た安心感に胡坐をかいてコンサルティングを続けることを弊社は望んでいません。
宮井さんがおっしゃるように実は、自分の専門業種をやると業界ごとの常識の中で習熟度を高めることができますが、ビジネスは他の産業や業種からヒントをいただいて取り組むのが王道なわけです。
例えば、UNIQLOさんが製造、直売のSPAという自社で企画して自社で工場に発注して自社が販売したい商品を店頭に並べるという無駄がない業態をつくることで、リーズナブルプライスで高品質なお洋服を提供するというビジネスモデルを一番の得手とする会社になられています。
これと同じようなことを他産業などでやりましょうということです。
それにUNIQLOさんは業態もフォーマルウエアなどに絞り込んでいます。
それを弊社では住関連に応用してデザイン家電でやりましょうと様々なメーカーが参入してきていますので、デザイン家電で販売も直営店かオンライン販売にしか卸さない業態など他産業からアイディアをいただくと本当に経営の力になってくれます。
これを弊社のコンサルタントは専門の業界でナレッジやノウハウの磨きこみをしながら、積極的に他業種のコンサルタントと連携を行うことで他業種の情報やノウハウを吸収することに取り組んでいるコンサルタントが将来成長するわけです。
だからこそ、業種を絞ってソリューションの数をこなして、一つのソリューションの提案や実践を繰り返すと短期間で高度になれると思います。
しかし、それだけでは1業界にしか強くなれないわけです。
その業界が下火になると徐々に苦しくなってしまいます。
コンサルティングビジネスで一番重要なことは、永続的に成長したり、自分自身の知識が高まっていったり、飽きずに刺激をもらいながら仕事を続けていけるかどうか、という部分にコンサルティング業なりの難しさがあります。
このことに先ほど宮井さんがおっしゃったことが関係してきまして、会社の中にはその業界ごとの日本最先端の取り組みをしている仲間がいるのでその人たちと話をしながら情報をいただいたり提供したりできる関係が大事になります。
なので、社内のオンラインサロンやクラブハウスなどに入っている場合ではないです。
弊社社内のコンサルタントだけでも900人ほどおりますので、このコンサルタントと話したほうが実践的なノウハウは蓄積できるはずです。
その割合を7から8割ほどにして社外の人とは2から3割にしていただければ、そんなに自分の成長に対する意識が低下するとは私は思えないです。
ところが案外家族と同じようなもので、普段他業種ですごいことをしているコンサルタントがいるのは知ってはいるけれども、それほど興味がないので、深くは知らない状態になりやすいです。
そのため、これからは、社内のそれぞれのビジネスパーソンが持っているスキルや経験値、
視点などをリアルやシステム上などで共有化していくことが大事になります。
宮井：分かりました。ありがとうございます。
今回は船井総研のコンサルティングのユニークさについて岡さんにお聞きしました。
改めてありがとうございました。
岡：ありがとうございました。
