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IT・業務改善


アイエスエフネットグループ 代表 渡邉 幸義氏

対談者:船井総合研究所 チーフ経営コンサルタント 長島 淳治


大義重視型経営へ

長島:渡邉社長は、もともと外資系企業に勤められていて、その後、2000年に株式会社アイエスエフネットを創業されました。外資系勤務の頃は利益重視、成績重視の世界観で戦ってこられたと思うのですが、創業のタイミングで、ミッション型や大義重視型経営のほうに心がぐっと動いたのでしょうか。

渡邉社長:本来、組織は家族であるべきだと思います。人間が組織に求めるべき姿というのは家族だと思うのです。家族というのは一緒にいて、病気になったら助けたり、親だったら寝ないでフォローしたりするということ。ところが会社組織になったとたん、今まで一緒にやってきた仲間を、病気になったら切るという考え方。こんなことはそれこそ病気になってまう。私はそれらをおかしいと思っていました。そういうベースがない中での戦略、戦術は、一時的には経営に効くかもしれないが、長期では効かない。私はただ単に無知識未経験の人を採用したわけではないのです。人間性を重視しました。これは数値で説明できます。人の性格を変えるには10年は必要だけれど、教育して資格を取るのには約3ヵ月で済むという絶対的な優位性です。3ヵ月で人財は育つんです。こういった部分は外資系で勉強してきました。当然、会社なので一人あたりの売上や利益は考えていかなきゃいけない。その時に頭をよぎるのが「理と利のバランス」。理性の理と利益の利ですよね。利益だけ考えると、限界で切らなきゃいけない。でもやっぱりそれはダメなのだと思うわけです。特に強く考えるようになったのは2012年くらいでした。

長島:もともとITの、どちらかというとネットワークエンジニアというところから事業をスタートされて、今は「匠カフェ」など飲食の領域もされています。ITという枠組みにとらわれずに、どんどん事業を展開されているのも、そのあたりから変わってきたのでしょうか。

渡邉社長:そうですね。まず、保護者親との対話を徹底的にしています。親のほうが深刻なのです。ですから親との対話を徹底的にすると、より信念が固まりますね。そういう人たちと共感、共鳴できるようになったということもありますね。震災以降、さらにそういった思いが強くなりました。

福島や青山などにある「匠カフェ」中核事業であるITという業種にとらわれず、飲食の事業も展開している。


厳しさの意味・叱る

長島:話は変わりますが。渡邉社長の著書の中に、社長は明るく楽しいイメージだけれど、社員のみなさんには厳しく接する時もあるというお話がありました。他の中小企業の社長さんに聞くと、厳しく接することをちょっと躊躇してしまうと。また厳しくしすぎて社員が辞めてしまい、社員が定着しないという社長さんもいて、社員との関わり方、接し方に悩まれることが多いのではないかと思います。渡邉社長の中で、意識されていることなどありますか?


船井総合研究所 長島 淳治

渡邉社長:私が叱るのは、こういう状況ですね。自分が目を話した隙に、赤ちゃんがひとりで歩いてしまい線路に落ちそうになったとき、叫びませんか?叫ばない人はいないと思います。そういう感覚です。仕事で失敗したとか結果が出なかったなどで怒ることはありません。私が叱るのは、そういう軸です。それでモチベーションが下がる人間はいません。ですから叱るというより、問いかける、叫ぶという感覚ですね。

長島:なるほど。叱る基準は明確ですね。

渡邉社長:明確です。その人がそれをやり続けると、社会からその人が淘汰されてしまうというようなことですね。例えば数字が上がらなくても淘汰はされませんが、その人が自分のことを中心にものを考えたり、自分がされて嫌なことを人にしているような場合には叱ります。でも外の人から見たら厳しいと感じるかもしれません。




私語・私用メールは禁止

長島:あと著書の中で、就業時間中は私語私用メールは禁止しているとありますね。しかし最近は、社内はあえて楽しい雰囲気作りが大事だと、例えばコミュニケーションスペースを作ってラフに話せるようにするなど、一部ではそういった風潮もありますよね。そう見ると、私語私用メールを禁止することも、やや厳しいように見えますが。これを徹底されている理由というのは?



アイエスエフネットグループ
代表 渡邉 幸義氏

渡邉社長:基本的にドリームポイント制でみると、仕事の単価を決めてやってもらうわけで すから、ひとり5分間を無駄にすると、3000人で15000分なのです。これはとてつもない時間で、ひとりが5分しゃべっていると、その分の障がい者雇 用はかなりの割合でなくなる計算です。ですから集中して早く終わらせようというイメージです。私は来年か再来年から、一日8時間の勤務を7時間とか6時間に変えていきたいと考えています。社員にとっての最大の福利厚生は、短い時間で高い給料だと思っているんですよ。ですからしゃべっていて残業するよりも、早く仕事をして早く帰った方がいいんです。特に女性はその感覚をすごく持っていると思います。仕事時間についてはそういう発想をす るんですよ。これにノーという人はいないでしょう。説明をしっかりすれば、和気あいあいという発想から、切磋琢磨という発想になります。就業時間が終わっ てから和気あいあいとすればいいのです。

長島:就業時間中は切磋琢磨して全員で生産性を上げて、より高いパフォーマンスを上げようと。

渡邉社長:特に子どもをもつ母親はドリームポイント制の仕事ですから、その仕事が終われば早く帰れるわけですよ。そこが一番明確ですよね。ダイバーシティの基本は、より単価の高い仕事をやって、より短い時間で終わらせることではないでしょうか。だから我々が今、行き着いているところはそこです。

長島:リーマンショックの時に、売上は落ちたけれど利益が上がったというのは、たぶん今の話の延長線上にあると思うのですが。より濃密な仕事を短い時間で回して残業を減らしてくれた結果、利益が上がったと。その文化が、まさしく根付いた結果ということですね。

渡邉社長:リーマンショックのすごく大変な時に、朝礼で言ったことがあります。「私は絶対に理不尽に人を切らない、たとえ障がいがあったとしても絶対に切らない」。そう宣言しているんですよ。

長島:なるほど。

渡邉社長:常に言い続けていますね。リーマンショックの時は、障がいのある方など一般的に就労が困難とされる方が他所ではたくさん解雇されたんですよ。でもうちでは絶対に切らないと宣言しました。泣いている人がいました。私も常にそのように宣言することでリスクを背負うんです。そういうのがとても大事かなと思いますね。

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