既存の成長曲線ではなく、100億企業化に向けて「経営のメカニズムを変える」とはどのようなことを指すのか？100億企業化を目指している経営者が持つべきムーンショットの視点

本コラムでは過去に以下のテーマでお話をさせて頂きました。

1. 新規事業に取り組む上で考えておきたい 5 つの成長パターンと長期戦略との連動

2. コロナ後は「新規事業×地域コングリマリット戦略」で 100 億企業化を目指すべき

3. 「新規事業」を成功させ 100 億企業化を実現する上で重要な「本部機能」とは？

4. 「新規事業立ち上げ」を成功させ 100 億企業化を実現する上で重要な「攻めの財務体制」とは？

5. 100 億企業化を実現する上で必要となる「新規事業を立ち上げ」を考える上で取りたい二つの戦略「自前型第二本業化戦略」もしくは「M&A 型第二本業化戦略」。どちらの戦略を取るべきか？経営者が持つべき視点とは？

6. 100 億企業化に向けた中堅企業のガバナンス戦略「非上場・上場に関わらず、経営者が持つべき視点とは？

7. 100 億企業化に向けた「攻めのホールディングス化（HD 化）戦略」とは？100 億企業化を目指している経営者が持つべき視点とは？

いずれのコラムにおいても経営コンサルタントとして重要だと思っている点は「既存の成長曲線」ではなく「ムーンショット的な成長曲線」を実現するために、「経営のメカニズム」を変えるという点です。

当社の業績推移は以下のようになっています。私自身、自社及び10年以上ご支援をさせて頂いている会社様の成長曲線の実体験として「階段のような大きな成長」をするには、抜本的に「経営のメカニズム」を「定期的」に「適切なタイミング」で変える必要があると体感しています。

その後、創業30年前後の2000年代から創業経営者から完全移行に強い経営陣交替をきっかけにマネジメントシステムを大きく変更（大規模チーム戦略から小規模チーム制度導入等）し大きく成長を遂げました。創業経営者から複数人の経営チームの本格稼働への変革、仕事の取れる人数を増やす小規模チーム制度、日本屈指の一棟立地とも言える現オフィスである丸の内本社への移転（以前は五反田の自社ビル）と、経営のメカニズムを大きく変革致しました。

その後、2010年前後から組織再編が開始され、2014年に持株会社体制へ移行。商号を株式会社船井総研ホールディングスに変更し、経営コンサルティング事業を株式会社船井総合研究所へ、営業サポート業務を 株式会社船井総研コーポレートリレーションズへそれぞれ事業継承し、よりM&Aによるジョインや新会社を設立し易い体制が整い、売上100億円から17年で売上300億へ到達しました。

当社以外のご支援先様や急成長された会社様を分析しても、既存事業の堅調な成長（昨年対比100～120％）とは、違う大きな成長戦略を用意し、数年単位で花が開く事業や構造の準備がされていることが重要だと感じます。

現在、100億企業化の業界特化版シリーズを開催させて頂いておりますが、経営のメカニズムにおいてもある程度成功確率の高いパターンがあり、長期計画の中で、その選択肢を取っているかいないか100億達成する上ではとても重要な観点となります。

　2023年3月末で100億企業化セミナー統合篇は終了となりましたが、多くの経営者様から「改めて聞きたい」「日程が合わない為、参加できなかったため、別日でやって欲しい」といった声を頂いたため、2023年7月以降に再度実施させて頂きます。