もう脱却したい！
管理職のせいで現場が疲弊する
「あるあるシーン」

• 会議では指示を出すが、現場では何も動かさない上司に部下が戸惑う

  

  「あの話、どうなったんですか？」
  「……いや、社長が決めるまで動けないから」
  • 結局“何も進まない”空気に、部下が失望

• 数値目標を共有しただけで満足。
  現場の手段も巻き込みもゼロ。

  

  「数字は伝えてあるから、あとはやってね」
  • 「どうやるか分かってないのに…」と、 部下が迷走

• 部下の悩みに耳を貸さず、
  自分の仕事だけに没頭

  

  「聞いても無駄って、
  最近みんな話さなくなったよね…」
  • チーム内に“あきらめ”の空気が充満

• 部下に任せきれず、“全部自分で
  やった方が早い”と抱え込む

  

  「結局、課長が全部やってるよね。
  私たち必要あるのかな」
  • 部下が成長せず、戦力が育たない悪循環

• 他にもこんな“あるある”

  • 部下に迎合するだけで、
    結局何の指導もしない
  • 管理職の指示では現場が動かず、
    結局社長が指示しなければいけない
  • 新しことを始めても、管理職が
    動かずお飾りになっている
  • 自分の個人成績ばかりを追いかけて
    メンバーのチャンスメイクをしない
  • 何度言ってもパワハラ・セクハラを
    やめられない

  

だからこそ、私たちが提供するこの研修では、
理論や考え方ではなく、
に特化して教えます。

—このような課題を感じている企業にとって、
本研修は“意識が変わる”だけでなく、
“行動が変わる”ことを重視した実践型の育成機会です。
社長がいくら言っても変わらなかった部下が、
第三者からのフィードバックや他社との比較の中で、
自らの甘さに気づき、行動を変え始める。

そんな変化が、実際に数多く起きています。

できる管理職 VS できない管職職
“差”はここに現れる

熊本県 自動車業界 “ただの上司”が“部下がついてくるリーダー”に。 部下の離職を止めたのは、評価制度でも報酬でもなく、「上司の行動」でした。
	Before 研修前	After 研修後
離職率	年間15%（中堅社員の退職が多発）	年間5%に改善（チーム定着向上）
管理職の部下満足度	低評価が続出	半年後の社内調査で大幅改善
上司への信頼感	「相談しても意味がない」状態	「頼りにされる存在」に変化
	「3年で10人が辞めた営業チームが、今は1人も辞めていません。」 以前は、部下の相談に向き合えず、プレッシャーばかりかけていた管理職。チームは疲弊し、3年で15%の離職率に。 しかし研修で“部下との接し方”と“行動の型”を学んだ結果、メンバーとの信頼関係が生まれ、今は5％以下に。数字だけでなく、現場の空気も大きく変わりました。

三重県 介護福祉業界 参加者12名中、11名は副所長・所長クラスへ昇進 “未来の幹部をつくる” には、まずマインドセットが重要でした。
	Before 研修前	After 研修後
幹部人材の育成状況	一般・主任クラスのままで 成長に限界あり	12名中11名が副所長・所長に 昇進し中核人材に
幹部候補者の自覚・視座	「言われたことをこなす」職員中心	自責思考・戦路視点・数値感覚を 持った幹部に成長
組織内の成長意欲・空気感	「選ばれていないと関係ない」 という空気	全体に”挑戦意欲”と ”将来への期待が波及
	「彼らが、ここまで成長するとは思いませんでした。」 一般職や主任クラスの若手職員を対象に、次世代幹部育成を目的とした研修を実施。目の前の業務に追われ、「管理職なんてまだ先」と思っていた12名の職員が、マネジメントの心得や、数字的なマーケティング視点の習得、そして自責・優先順位といった“考え方と行動”のトレーニングを経て、わずか数年で11名が副所長・所長に昇進。現在、彼らはまさに“法人の今を築いている”主力幹部となりました。

• PDCAを“回す”から“機能させる”へ──数値と行動に基づく実践的マネジメント

  単なる報告で終わらない。部下の行動と結果に直結するPDCAの正しい回し方を体得。

• KPIを「管理項目」ではなく「現場の動力源」にするマネジメント手法

  KPIが“掲示物”にならないよう、現場に落とし込み、自分ごと化させる技術を学ぶ。

• 「できていない」を叱らずに、“動ける”状態へ導く面談スキル

  詰めるのではなく、本人の内側から行動を引き出すための1on1面談の進め方を習得。

• 「指示が伝わらない」問題をなくす、伝達・確認・実行までの設計術

  部下が動かない理由を「理解度」や「温度差」から逆算し、具体行動に導く。

• 部下のモチベーションを“気合”に頼らず高めるアプローチ

  タイプ別に合わせた関わり方と、成果に繋がる「働きかけ」の型を学ぶ。

• 目標を“与える”から“納得させて持たせる”へ──チームへの目標浸透法

  チーム目標を共有化し、日々の行動と数字に落とし込むプロセスを実践。

• 成果を出す管理職の「時間の使い方」──タスクと人の両立術

  プレイヤー業務とマネジメントを両立させるための、時間配分と判断軸を身につける。

• 部下の行動変容を促す「問いかけ」「介入」のタイミングと技術

  部下を“指導”でなく“気づき”によって変えるアプローチ法。

• 数字が詰まったときの、管理職としての打ち手と現場の立て直し方

  単なる“叱責”ではなく、構造的な課題整理と建て直しの実践的手順を学ぶ。

• 管理職としての“覚悟”を育てる——チームの成否を背負う意識の植え付け

  行動変化の背景にある責任感・当事者意識を、社外からの厳しいフィードバックで引き出す。

当日の講座内容

第1講座	今の時代に求められるリーダー・マネージャーの役割とは？ 今、中間管理職に求められるのは「自分の仕事をこなす」ではなく「チームの成果を上げる」力です。 「プレイヤーの延長」では組織は動きません。 中間管理職に必要な“脱・作業者”の思考と、リーダー・マネージャーとしての基本行動・姿勢を自身の行動特性と今求められるマネジメントスキルを踏まえて解説します。 講師： 株式会社船井総合研究所 マネージャー 宮地建守
第2講座	現場のメンバーを巻き込み事業を推進できる管理職と、空回りして無意識に メンバーを退職に追い込んでしまう管理職の違いとは？ リーダー・マネージャーと現場のスタッフは世代も価値観も異なる中で、そうしたメンバーのモチベーションコントロールをしながら仕事を推進できる方とそうでない方の一番の違いは「人間力」にあります。 アンガーマネジメント、褒め方や注意の仕方、表情や言葉遣いなどちょっとしたことで大きく雰囲気を変えることができます。頑固な方やベテランの方でも何か変わるきっかけになるようなポイントをお伝えします。 講師： 株式会社船井総合研究所 マネージャー 大庭菜々実
第3講座	管理職が適切にマネジメントをして、スタッフが主体的に行動し 成果が出せるようなPDCAマネジメント術とは？ 業績が伸びない、目標未達が当たり前になっている・・・。 これは、リーダー・マネージャーが決定事項をメンバーにやりきらせる徹底力と自身の実行力が欠けているから。 徹底力を高めるためのPDCA（数値・行動管理）マネジメント術の具体的なテクニックをお伝えします。 講師： 株式会社船井総合研究所 マネージャー 大庭菜々実
第4講座	メンバーの成長のために人財育成に本気になり、メンバー１人１人の パフォーマンスを最大化させるためのメンバーマネジメント術とは？ なかなか社員が育たないのは現場のリーダー・マネージャーが自身の仕事だけに追われ、人財育成に本気ではないから。ただ、業務量を減らしても人財育成をやらない管理職は多くいます。自身のメンバーが活躍し成長できる環境を整備するのが管理職の役割の中で、どうしたら管理職が進んでメンバーマネジメントをして人財育成が進むのか具体的なテクニックをお伝えします。 講師： 株式会社船井総合研究所 マネージャー 宮地建守
第5講座	管理職がマンパワーではなく「仕組み」で組織と事業を 牽引できるようになるための会議体系とは？ うまくいかない組織の多くは目的と意味がない会議をやらされ感で行っています。 効率的かつ意味のある会議体系の運営ができるようになるためのスキルを身につけます。 講師： 株式会社船井総合研究所 マネージャー 宮地建守

講師紹介

株式会社船井総合研究所 マネージャー大庭 菜々実

慶應義塾大学卒業。大学在学中はテーマパーク事業を展開する大手企業でアルバイトとしてマーケティングを学ぶ。
新卒で船井総研に入社後、採用のコンサルティングとwebマーケティングに従事し、幅広い業界でWEB活用による人材採用を支援している。中でもSNS運用、SEO・MEO対策などのWebマーケティングや、ソーシャルリクルーティングディレクション支援を得意とする。

株式会社船井総合研究所 マネージャー宮地 建守

船井総研に新卒で入社。社内の人事制度や評価・給与制度の構築・運用による社内の組織開発や若手社員、幹部社員の教育・育成を行うことを得意としております。特に、不動産、住宅、リフォーム・塗装といった営業会社や介護業界など幅広くお手伝いしております。成果・実績として、人事・評価・給与制度や育成研修を通じて、社員の昇進速度の向上（1年後に昇級事例、500名の企業で社内表彰事例、2年後に店長輩出事例、新卒社員の生産性200%アップ事例など）

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