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世の中に情報があふれている中、経営者が今見るべきコンテンツがまとまっています。「未来がどうなるのか」、「どう経営したらいいか」がわかり非常に役立っています。

有限会社土屋整備工場
代表取締役 土屋進氏

ニュースに対するコンサルタントのコメントで、新たな学びや気づきが得られます。また、社長onlineTVはオンラインならではのここだけでしか見られないコンテンツで毎週楽しみに見ています。

株式会社細川商会
代表取締役 細川 賢裕氏

中小企業にフォーカスを当てていて、経営者に何が必要かがすぐわかるところが魅力的です。また、仕事の隙間時間で経営に関するあらゆる情報をインプットできるので非常に役立っています。







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2021年10月1日 中日新聞、北陸中日新聞、東京新聞


※新聞広告に掲載のスペシャル番組は放送を終了しています。

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6. 無料経営相談
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※コンサルティング契約による社長onlineプレミアムプランの付帯は、その依頼日・業務期間を問わず、当社に対し、依頼書・契約書その他契約を証する書面又は電子書面をご提出いただいた後、当社においてご契約内容を承認した後に開始させていただきます。
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※無料お試し期間中に退会する場合は、申込翌月20日までにマイページよりお手続きください。

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社長online会員規約

この利用規約(以下「本規約」といいます。)は、株式会社船井総合研究所(以下「当社」といいます。)が本サービスを、本会員に対して提供し、本会員がこれを利用する本契約に適用されます。
本規約は、本会員が遵守すべき条件を定めるものであり、本規約に同意した本会員が本サービスを利用できるものとします。

第1条(定義)
本契約において使用する用語の意義は、次の各号に定めるとおりとします。
(1)「本契約」とは、本サービスの利用に関する当社と本会員との間の契約をいいます。
(2)「その他の規程」とは、当社が定める本規約以外で本契約の内容を定めるその他の規程、規約、規則等をいいます。
(3)「本会員」とは、本サービスを利用するために当社との間で本契約を締結した法人又は個人をいいます。
(4)「当社サービス附帯会員」とは、本会員のうち、当社が提供する研究会サービス、コンサルティングサービスの提供を受けている会員をいいます。
(5)「本サービス」とは、当社が別途定める本会員に対して提供される当社の本メディア利用を中心とする情報提供サービス及びこれに付随する各種サービスをいいます。
(6)「当社提供コンテンツ」とは、当社が、本会員に対して共有・閲覧させることを目的として本サービスに掲載する記事、資料、動画、投稿、マニュアルその他本会員が閲覧することが想定されている情報をいいます。
(7)「第三者提供コンテンツ」とは、当社以外の第三者が、本サービスに掲載する記事、講座、資料、動画、マニュアルその他本会員が閲覧することが想定されている情報をいいます。
(8)「本コンテンツ」とは、当社提供コンテンツ、第三者提供コンテンツを総称していいます。
(9)「本デバイス」とは、本サービスを利用するための、本会員が管理するPC、タブレット、スマートフォン、その他の当社所定のデバイスをいいます。
(10)「本料金」とは、本契約に基づき本会員が当社に対して支払うべき会費をいいます。
(11)「本メディア」とは、株式会社ニューズピックスが提供する電子情報サービスNewsPicksと同一の配信基盤により当社が提供する「社長online」をいいます。
(12)「本メディア利用規約」とは、株式会社ニューズピックスが定めるNewsPicks利用規約、NewsPicks社内限定版利用規約、NewsPicks個人情報保護方針その他本メディアの利用に当たり同意が必要な一切の規約の総称をいいます。
(13)「会員アカウント」とは、本会員が本規約及び本メディア利用規約に同意して作成する自らのアカウントをいいます。
(14)「本仕様」とは、本サービスのユーザーインターフェース、機能、利用方法、対応端末、対応ブラウザ、対応時間、その他の要素に係る当社所定の仕様をいいます。当社がこれを定めない場合は本メディア利用規約に定められた仕様に準じます。
(15)「知的財産権等」とは、特許権、実用新案権、意匠権、商標権(これらの登録を受ける権利を含みます。)、著作権、不正競争防止法上の権利、ノウハウ、アイデアその他一切の財産的若しくは人格的権利をいいます。

第2条(適用範囲)
1 本規約は、本契約の内容を構成し、当社と本会員とに適用されます。
2 その他の規程は、本契約の一部を構成するものとします。本規約とその他の規程の内容が異なる場合は、本規約が優先して適用されます。
3 本規約と本メディア利用規約との間で内容が矛盾する場合は、当社との関係では本規約が、株式会社NewsPicksとの関係では本メディア利用規約が適用されることとします。ただし、これに基づく本会員又は利用者の行動がどちらかの規約違反を構成する場合、本規約が優先して適用されることとします。

第3条(申込)
1 本会員は、本規約、本メディア利用規約、本規約及びその他の規程(申込時に有効に存在するもの)の全ての内容に同意した上で、当社所定の方法により、本サービスの利用の申込みを行うものとします。
2 本会員は、申込時に登録する情報が全て正確であることを保証します。当該登録する情報が不正確であることにより本会員に生じる損害について、当社は一切の責任を負いません。
3 当社は、当社所定の基準により、本会員の申込に対する諾否を判断し、これを承諾する場合には、本会員に対し、その旨を当社所定の方法で通知します。当社が当該通知をすることにより、本契約が成立します。
4 当社は、本会員が以下のいずれかに該当する場合はその申込を承諾しないことがあります。なお、当社は、上記判断に関する理由を開示する義務は負いません。
(1) 当社所定の方法によらずに本サービスの利用の申込を行った場合
(2) 登録する情報の全部又は一部につき、虚偽、誤記又は記載漏れがあった場合
(3) 本メディア利用規約、本規約又はその他の規程に違反するおそれがある場合
(4) 過去に本規約又はその他の規程に違反した者又はその関係者である場合
(5) 当社が本サービス以外で提供又は紹介するサービスに関して、過去に当社の定める利用規約等に違反した者若しくは当社と紛争が生じた者又はそれらの関係者である場合
(6) 当社と競業する事業を運営し、又はその事業の関係者である場合
(7) その他当社が申込を妥当でないと判断した場合

第4条(本料金)
1 個別の本サービスの利用料は当社所定の方法により定めます。
2 当社サービス附帯会員は、当社による別途の定めがない限り、当社サービスの契約内容に従い当社に対し本料金を支払うことを条件として本サービスを利用することができるものとします。
3 本サービスの初回最低契約期間は1年間とし、当社が別途定めない限り、本会員は同期間に対応する利用料を支払うものとします。なお、初回更新日以降の最低契約期間は1か月とします。

第5条(本サービス)
1 本サービスの具体的内容は、別途当社が定めます。
2 本会員は、本サービスを利用するについて本デバイスを含む自らの環境等を本仕様に適合させる義務を負い、当社は、本会員が本デバイスや自らの環境等を本仕様に適合させなかったことにより発生した損害について一切の責任を負いません。
3 当社は、本サービスの内容の追加、変更、削除等を、適宜に行うことがあり、本会員は、これを承諾します。
4 本会員は、本サービスを利用するに当たり行った設定、アップロードしたデータ等については、自己の責任で必要に応じてバックアップ等その他の保全措置をとるものとします。当社はいかなる場合にも同データの保存等について責任を負いません。
5 当社は、本メディアを運営するために必要なサーバ機器、サービス用に使用する通信回線、本会員の電気通信接続サービス、本会員の設備、その他当社の運営管理範囲外の機器、設備、ソフトウェアの故障等により生じた費用又は損害等について、何らの責任を負いません。

第6条(本メディアの利用)
1 本会員は本メディアを利用するに当たり、当社が定める方法によって自ら会員アカウントを作成する必要があります。
2 本会員は、会員アカウントを複数作成することはできず、また、当社が定める方法によらずに作成したNewsPicksアカウントにより本メディアの利用をすることはできません。
3 本会員は、本メディアにおいて、「NewsPick」が一般に提供する有償サービス(ただし、The Wall Street Journal連携サービス及びNewsPicksトピックスを除く)の利用することができます。ただし、当社又は株式会社NewsPicksにより、同サービスの内容が変更される可能性があります。

第7条(当社提供コンテンツ)
1 当社は、本サービスを通じ、当社の保有するノウハウの共有、連絡事項の伝達、本会員の業務改善への寄与等を目的として当社提供コンテンツを本会員向けに提供する場合があります。
2 当社提供コンテンツは、本会員がこれを参考に自らの業務改善等を行うことを目的として提供されるものですが、当社は、当社提供コンテンツの最新性、正確性、目的適合性、効果、結果その他いかなる事項についても一切保証せず、これらについて何ら責任を負いません。
3 当社は、当社における任意の判断により、提供した当社提供コンテンツの内容を更新、変更又は削除することがあり、その継続的な提供を保証するものではありません。

第8条(第三者提供コンテンツ)
1 本サービスにおいて、本外部システム運営者その他の第三者により第三者提供コンテンツが提供されることがあります。
2 当社は、第三者提供コンテンツの内容、権利関係その他の事項について一切保証せず、また、その内容並びに本会員における第三者提供コンテンツの利用について何ら責任を負いません。
3 当社は、第三者提供コンテンツが提供されること及び提供された場合の継続的な提供を保証するものではありません。

第9条(再委託)
1 当社は、当社の責任において、本サービスの実施の一部を第三者に再委託することができます。
2 当社は、再委託先に対して、本契約に基づく自己の義務と同内容の義務を負わせるものとし、再委託先の行為に関して、自ら本サービスを実施した場合と同様の責任を負うものとします。

第10条(禁止行為)
本会員は、以下の各号のいずれかに該当し又は該当すると当社が判断する行為をしてはならないものとします。
(1)本サービスを不正の目的をもって利用する行為
(2)本サービス又は本コンテンツの全部又は一部を第三者に提供する行為
(3)本仕様で予定されていない範囲で本サービス又は本コンテンツの内容をダウンロード、コピー、録音、録画、撮影、その他複製する行為
(4)本サービスのために必要なID・パスワードを無償・有償を問わず第三者に貸与若しくは譲渡し、又はその他の方法で第三者の利用を可能にする行為
(5)本サービスの運営・維持を妨げる行為
(6)本サービスの信用を毀損する行為
(7)本メディア利用規約に違反する行為
(8)本会員、他の本会員又は第三者になりすます行為
(9)本会員以外の者に本サービスを利用させる行為
(10)当社が予定していない態様にて本サービス内で宣伝、広告、勧誘又は営業をする行為
(11)当社と競業する事業を宣伝、広告、勧誘若しくは営業をし、又はこれらの目的で本会員の情報を取得、閲覧する行為
(12)犯罪に関連する行為
(13)公序良俗に反する行為
(14)所属する業界団体の内部規則に違反する行為
(15)当社、他の本会員、又は第三者の知的財産権等、プライバシー権、名誉権、信用、肖像権、その他何らかの権利又は利益を侵害する行為
(16)前各号の行為を直接又は間接に惹起し又は容易にする行為
(17)当社サービス附帯会員につき、提供を受けている当社サービスの契約内容に違反する行為
(18)当社サービス附帯会員につき、提供を受けている当社サービスについて上記各号に準ずる行為
(19)その他、当社が不適切と判断する行為

第11条(知的財産権等及びその他の権利)
1 本コンテンツ及び本サービスの知的財産権等は、全てその提供を行う者に帰属します。本契約の締結は、本コンテンツ及び本サービスに関する当社、当該コンテンツの提供者、本メディアの提供者の知的財産権等に関し、本サービスを利用する範囲を超えて、本会員に対して、いかなる権利も許諾するものではありません。
2 本サービスの仕様上、本会員が書込み等を行うことが可能な場合、本会員が行った書込み係る知的財産権等(著作権については著作権法上の「著作物」に該当する場合とし、著作権法第27条及び第28条に定める権利も含みます。)は、当該本会員が書込みを行った時点で全て本会員から当社に無償にて譲渡されるものとします。また、本会員は当該書込み(著作権法上の「著作物」に該当する場合)に係る著作者人格権を当社、当社のグループ会社及び当社が指定する第三者に対して行使しないことに同意します。

第12条(第三者の権利侵害)
1 本サービスが第三者の知的財産権等その他の権利を侵害するものであるとして、第三者との間で紛争が生じた場合、当社及び本会員は、直ちにこれを相手方に通知するものとします。
2 本会員は、前項の紛争の処理にあたり、当社に対し、実質的な参加の機会及び紛争を処理するために必要な権限を与え、並びに必要な協力を行うものとします。
3 第1項の紛争によって本会員に生じた損害について、当社は、本契約に定める範囲内で、これを賠償するものとします。ただし、当該紛争が本会員の責めに帰すべき事由(会員提供コンテンツを含みます。)により生じた場合、当社は一切責任を負わないものとします。
4 前項に拘らず、本会員が本条第1項又は第2項に違反した場合、当社は一切責任を負わないものとします。

第13条(非保証)
当社は、次の各号につき、いかなる保証も行うものではありません。また、本会員が当社から直接又は間接に本サービスに関する情報を得た場合であっても、当社は、本会員に対し、本契約において規定されている内容を超えて、いかなる保証も行うものではありません。
(1)本サービスを通じて得られる情報が最新で正確かつ過不足なく完全であること。
(2)本サービスを通じて得られる情報が本会員の特定の目的に適合し、有用であること。
(3)本サービスを通じて得られる情報が本会員に適用のある法令、業界団体の内部規則等に適合すること。

第14条(本サービスの中断等)
1 当社は、本仕様の変更、本メディアを運営するシステムの過負荷・不具合・メンテナンス・停止・仕様変更、法令の制定改廃、天災地変、停電、通信障害、不正アクセス等により当社において必要があると判断した場合、当社が必要と判断する期間、本サービスを変更、中断、制限又は終了する措置(本契約の解除を含みます。)を講じることができるものとし、これによって本会員に生じたいかなる損害についても、一切責任を負いません。また、その場合でも本会員は、本料金を支払う義務を免れません。
2 当社は、事業上の理由により本サービスの継続が困難と判断した場合には、相当な期間を定めて本会員に対して通知をすることにより、本サービスを終了することができるものとします。
3 当社は、前2項の変更、中断、制限、終了にあたっては、事前に予告するよう努めます。ただし、緊急やむを得ない場合は、事後速やかに本会員に連絡するものとします。

第15条(不可抗力)
当社は、システム(当社の保有管理するシステム及び当社以外が保有管理するシステムを含みます。)の過負荷・不具合・メンテナンス・停止・仕様変更、法令の制定改廃、天災地変、停電、通信障害、不正アクセス等、当社の責によらない不可抗力に基づく事由により本会員に生じたいかなる損害についても、一切責任を負いません。

第16条(個人情報の取扱い)
当社は、本会員の個人情報について、法令及び当社所定の個人情報保護方針に基づき取り扱うものとします。

第17条(秘密保持)
本会員は、本契約の有効期間中であると終了後であるとを問わず、本サービスの利用の過程において知り得た当社の情報で一般に公開されていない情報及び通常一般に開示されることを望まないものと合理的に認められる情報を第三者に開示、漏洩せず、また本サービスの利用以外の目的で利用してはならないものとします。

第18条(反社会的勢力の排除)
1 当社及び本会員は、自己並びにその役員及び重要な使用人(以下「役員等」という。)が現在、暴力団、暴力団員、暴力団準構成員、暴力団関係企業、総会屋等、社会運動標ぼうゴロ又は特殊知能暴力団等その他これらに準ずる者のいずれにも該当しないことを表明し、かつ将来にわたっても該当しないこと並びに暴力団の排除等に関して各都道府県が制定する条例を遵守することを確約するものとします。
2 本会員は、自ら(役員等その他の従業員を含む。)又は第三者を利用して次の各号に該当する行為を行わないことを確約するものとします。
(1)暴力的な要求行為
(2)法的な責任を超えた不当な要求行為
(3)取引に関して、脅迫的な言動をし、又は暴力を用いる行為
(4)風説を流布し、偽計を用い若しくは威力を用いる等の方法で、相手方の信用を毀損し、又は相手方の業務を妨害する行為
(5)その他前各号に準ずる行為
3 当社及び本会員が前各項に違反した場合、相手方は何らの催告及び損害賠償を要することなく本サービスの全部又は一部を解除することが出来ます。
4 当社及び本会員が第1項又は第2項に違反することを原因として、相手方に損害、損失又は費用(弁護士費用等を含み、以下、「損害等」という。)が生じた場合、違反者は、相手方に対して、当該損害等を補償するものとします。
5 本会員は、第1項又は第2項に反する事実を発見した場合は、直ちに当社にその旨を報告するものとします。

第19条(期限の利益喪失・解除等)
1 本会員が本規約(但し第9条を除きます。)、その他の規程、又は本メディア利用規約に違反し、当社が相当期間を定めて催告したにも拘わらず是正されない場合には、本会員の本契約上の全ての債務は期限の利益を失うものとし、また、当社は、直ちに本契約を解除することができるものとします。
2 本会員が次の各号の一に該当した場合には、何らの催告なくして、本会員の本契約上の全ての債務は期限の利益を失うものとし、また、当社は、直ちに本契約を解除することができるものとします。
(1)自らが振り出し又は引き受けた手形又は小切手が不渡りとなった場合
(2)支払不能の状態となり、又は支払を停止した場合
(3)差押え、仮差押え、仮処分、強制執行、競売又は公租公課滞納処分を受けた場合
(4)破産、民事再生、会社更生又は特別清算の申立てがなされた場合
(5)監督官庁から営業停止、営業免許取消しその他営業活動に影響を与える行政処分を受けた場合
(6)財産状態又は信用状態が悪化した場合
(7)事業の継続が困難になった場合
(8)実質的支配関係が変化し従前の事業主体との同一性が失われた場合
(9)当社に対する重大な背信行為があった場合
(10)第9条(禁止行為)に違反した場合
(11)その他、当社が本サービスの利用を適当でないと判断した場合
3 本会員が第1項に該当した場合又は前項各号の一に該当した場合、当社は、前2項に基づく本契約の解除を行わずに、当社が必要と判断する期間、当該本会員に対する本サービスの提供を中断又は制限することができるものとします。
4 当社が本条による解除を行う場合でも、本会員は、本サービスの利用の有無を問わず、本料金の全額の支払義務を免れないものとします(既に本料金を支払済みの場合、当社はこれを本会員に返還しないものとします。)。
5 当社が第1項又は第2項に基づく解除を行い、又は第3項に基づく措置により本会員に損害が発生した場合でも、当社は当該損害につき一切責任を負いません。

第20条(損害賠償等)
1 本会員は、故意又は過失により本契約に違反し、当社に損害を与えた場合、これを賠償するものとします。
2 本会員が本サービスに関連して第三者との間で紛争を生じた場合は、本会員の費用と責任において、当該紛争を処理するものとします。
3 当社は、本サービスの実施に際し、自己の故意又は過失により本会員に損害を与えた場合にはこれを賠償するものとします。なお、本規約における当社の各免責規定は、当社に故意又は重過失が存する場合には適用しません。
4 当社が本会員に対して損害賠償義務を負う場合、賠償すべき損害の範囲は、本会員に現実に発生した通常の損害に限る(付随的損害、間接損害、派生的損害、逸失利益を含む特別の損害及び間接的損害は含みません。)ものとし、賠償すべき損害の額は、本契約の解除又は解約の有無を問わず、当社が現実に受領した料金相当額を限度とします。なお、本条は、債務不履行、瑕疵担保責任、不法行為その他請求原因を問わず、全ての損害賠償等に適用されるものとします。

第21条(契約期間)
1 当社サービス附帯会員以外の会員における本契約の有効期間は、申込時に指定した期間(ただし、1年以上の期間とし、期間の指定がない場合は1年間)とします。ただし、同期間が終了する月の前月20日までに解約する旨の申出がないときは、さらに1か月更新され、以後同様とします。
2 当社サービス附帯会員(ただし、次項に定める者を除く)における本契約の有効期間は、当社サービスの有効期間と同一とします。なお、本会員が当社サービスの利用を終了した場合、当該終了時点で本契約は当然に終了するものとします。
3 当社サービス附帯会員のうち当社のコンサルティングサービスを有償により発注した本会員における本契約の有効期間は、同コンサルティングサービスの初日が属する月から、12か月後の翌月末日とします。ただし、当社のコンサルティングサービスを有償により発注した期間が12か月を超える場合、本契約の有効期間は、同コンサルティングサービスの初日が属する月からコンサルティングサービスの終了日が属する月の翌月末日までとします。

第22条(解約)
本会員は、本契約の有効期間中であっても、終了日が属する月の前月20日までに当社所定の方法による通知をもって本契約を解約することができます。ただし、当社サービス附帯会員以外の本会員は、前項の解約を行った場合について、本サービスの利用の有無を問わず、本料金の全額の支払義務を免れないものとし、既に同料金を支払済みの場合、当社はこれを本会員に返還しないものとします。

第23条(連絡)
1 当社から本会員への連絡は、書面の送付、電子メール若しくはチャットの送信、又は当社サイトへの掲載等、当社が適当と判断する手段によって行うものとします。当該連絡が、電子メール若しくはチャットの送信又は当社サイトへの掲載によって行われる場合は、当社が電子メール若しくはチャットを送信し又は当社サイトへ掲載した時点で、本会員に到達したものとみなします。
2 本会員から当社への連絡は、当社所定の問合せ窓口宛に行うものとします。当社は、当社所定の問合せ窓口以外への連絡については対応を行う義務を負わず、本会員からの連絡が当社所定の問合せ窓口以外へなされたことにより本会員に不利益、損害等が生じた場合であっても、何らの責も負いません。

第24条(完全合意)
本規約は、本契約に関連する当社及び本会員の完全なる合意を構成し、本契約の締結以前に当社及び本会員間でなされた本契約に関連するいかなる口頭又は書面による合意も本契約の締結により効力を失い、全て本契約に取って代わられるものとします。

第25条(管轄)
本契約及び本サービスに関連して本会員と当社の間で生じた一切の紛争については、訴額に応じ、東京簡易裁判所又は東京地方裁判所を第一審の専属的合意管轄裁判所とします。

第26条(本規約の変更)
本規約については、当社グループ会社のWEBサイト(URL:https://www.funaisoken.co.jp/lp/media。以下「本サイト」という。)に掲載し一般に告知することにより、本会員に対する事前の通知なく変更できるものとします。変更日以降は、変更後の本規約がすべての本会員に適用されるものとし、本規約の変更後本サービスを利用した本会員は、当該変更に同意したものとみなします。
以上
2019年12月1日 制定
2021年1月1日 改定

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今、社長が聞きたい10の質問に弁護士が回答

「社員が不正を起こしたらどうするか?」多くの会社は、あまり考えていないことではないでしょうか。起きてほしくないことですが、逆に社員に悪い気持ちを起こさせないために、経営者ができることがあります。
今回は、労働法に詳しい弁護士の向井先生に経営者が気になる10の質問について答えていただきました。

質問①不正が起こった時、社内に周知する場合としない場合の境界線

A.名前の公表はプライバシー侵害。ただし窃盗、横領など、会社として厳しく対処すべきものに対しては「このような不正があった」と発表し「同じようなことをしたら処罰する」と明らかにするのは意味がある

質問②不正を社内に周知する際に、社員が規律を守ろうと動機付けになるような説明方法

A.「不正を行うと処分する」と公表すること。また「自分から正直に言えば処分しない、処分を軽くする」と言うのも効果がある

質問③外国人雇用が増えている中で、文化の違いによる不正(窃盗等)防止対策

国によっては会社の備品持ち出しなどが悪いことと思っていない人もいるので、「これはやってはいけない」と当たり前のことを書き出すようにする

質問④機密漏洩は、裁判になった場合、会社の管理体制も問われるとのことだが、特に重要となる管理体制とはどのようなものか

A.「パスワードを知っている人はアクセスできる」レベルのものは、機密情報とされない。厳しくしたければ役職者によってアクセスできる情報を変えられるシステムや、社員のPC操作履歴をすべて記録するシステムなどの導入なども検討する
また過去の処分歴も重要。処分すべきものを見逃してきていると、いざというときに処分をしようとしてもできない

質問⑤架空請求のパターンで、3000円以上の交通費は領収書をもらうなどのルールは防止対策になるか

A.なる。電子稟議システムを利用して稟議を通すなどすることで、かなりの予防になる

質問⑥定期券について、コロナによってリモートワークが普及し、出社ごとに経費申請するように変えた企業も多い。可能な企業は、そうした対応がよいか

A.よい。会社にしてみれば、申請されなければ払わなくてよくなるので、社員がまめに申請してくる。パターン化すれば簡単

質問⑦在職中の競業行為はどうやって発見すればよいか

A.独自の情報網を構築するしかない。会社の情報通のような社員を食事に誘って話を聞くなどして、怪しい動きに関する情報を入手する
また、競業などの不正をしている社員は、飲み会などのお金の使い方が変わる。会社の飲み会には参加せず、特定の営業部員だけでやたら飲みに行っているなど。それらの情報を察知できるとよい
独立する人は朝礼に参加しないなど、細かいルールに従わなくなり、態度が悪くなっていく
また、「おやじギャグ」をわざと言ってみて、反応を見るのもいい。結構わかる

質問⑧不正確認のためにスマホを提出させることは、個人のプライバシーに反するなど問題はないか

A.「スマホを出せ」と言うと、結構観念して出してくれる。「プライバシーに反する」と拒否されることはほとんどない
中国で「見られたくないプライベートな映像があるのでそれは消してからでいいか」と言われたことはある

質問⑨退職勧奨をする際のよい言い方

A.「うちには合わなかったけれど、あなたの能力ならほかの会社でうまくいくよ」というように褒めて、該当社員が自ら進んで退職しようというように促す。おせじでいい
人間は最後の記憶で全体の印象が決まる。会社としても恥ずかしい、SNSに書かれたりして大ごとにしたくないことなので、円満に辞めてもらう

質問⑩不正防止のために「誘惑を作らない」ためにすべき3つのこと

A.①「経営者の方針」は見られている。処分に関して「社長なりの基準」は持っておくべき。
社長が自分の行動をきちんと説明できるようにする
たとえば「社内不倫」違法行為ではまったくないが「既婚男性の上司が入社したばかりの二十歳そこそこの、仕事における判断がつかない若い女性と不倫した場合は、退職勧奨」など。
②情報網をしっかり持つ。協力してくれる社員を持つ
③やりとりを記録する。日頃の打ち合わせなども、録音しておいたほうが相手のやりとりも丁寧になるなどのメリットがある
動画でもお伝えしています。

メール開封率4倍!「客層別マーケティングオートメーション」とは?

それまで対面で行われていた営業活動は、電話やメールなど技術の発展に伴い、インサイドセールスという形で発展してきました。
非対面営業であるインサイドセールスは、遠隔操作によって利便性を向上させただけでなく、「マーケティングオートメーション」によってさらに集客率をアップさせてきました。
今回は、注文住宅販売を例に、マーケティング活動を部分的に自動化する「マーケティングオートメーション」についてご紹介します。

営業活動をよりスムーズにする「インサイドセールス」

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インサイドセールスは、相手先を訪問しない内勤型営業のことで、テレアポやメールなどが例に挙げられます。
営業担当者は、見込みのある顧客の選定からアプローチ、初回のアポイント獲得、訪問、受注、その後のフォローまで、すべて対面で行うのが一般的でした。
しかし、このやり方ではどうしてもアプローチできる数に限りがあります。また、アポイントが取れた順に訪問するため、成約の確度が高い方々へのアプローチが遅れてしまい、営業の機会が失われることもよくありました。
インサイドセールスは、そのような営業課題の解決策として考えられ、電話やメール、SNSなどのツールを使って、顧客と非対面でコミュニケーションをとることができ、営業活動をより円滑に行えるものです。
とある注文住宅販売会社では、元々5%程度だったアポイント率がおよそ 10%に増加。20%だった通電率は、最低で60%、多くて96%に上昇しました。1年間で10件程度しかなかった契約数は、なんと30件になったのです。インサイドセールスの強化が業績に与えるインパクトは大きいと言えます。
なぜ、インサイドセールスを強化しただけで契約数が上がったのでしょうか。その答えは、自動化されたマーケティング活動である「マーケティングオートメーション」にあります。
これを組み合わせることで、集客率が上がっていくのです。マーケティングオートメーションの魅力と、実施する際のポイントについて紹介します。

営業を圧倒的に効率化させる「マーケティングオートメーション(MA)」

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マーケティングオートメーション(MA)とは、「オートメーション(自動化)」とあるように、マーケティング活動の自動化のことを指します。
注文住宅販売を例にすると、まずは認知媒体や広告媒体、自社WEBサイトを通じて反響を獲得します。そこから、いかに来客してもらうかが、売上アップのポイントとなります。
しかし、反響を獲得したあとに、見込みの高いお客様のみを選出し、アプローチをかけていくのは、決して簡単なことではありません。
MAでは、顧客の情報を振り分けて一元管理することができます。そこから、ニーズに合わせて、共感してもらえる内容のステップメールやイベントの告知メールを、お客様に送ることを可能にしているのです。
その後、メールの開封率や見られているコンテンツによって、顧客の点数付けを自動的に行います。MAは高得点で見込みの高い方々をリスト化し、従業員宛てに送信してくれます。営業担当者は、そのリストを見てお客様に電話をかけていけばよいのです。
このように、見込みの高い顧客が自動で振り分けされることで、営業担当者の負担は大きく軽減されます。さらに、作業効率アップだけでなく、今まで放置してしまっていた層へのアプローチをすることが可能です。
東北にあるS社の電話のみでのアポイント率は、15%ほどでした。しかし、MAでの追客により最終的なアポイント率は32%にまで上がりました。MAでの追客数が、電話のみでのアポイント数を超えるという結果となったのです。

効果的なマーケティングを可能にするMAの3つのメリット

MAには大きく3つのメリットがあります。
①中長期的な顧客管理ができる
多くの会社は長い期間での顧客管理を放置してしまいがちで、接点を一度持ったお客様に対しては、月に1度メールする程度です。特に中小企業では従業員にマルチタスクが求められている中で、中長期的な管理には手が回っていないことが多くあります。
MAは「お客様はどのページを見たのか」「お客様はメールを開封したのか」によって点数付けを行います。これによって、見込みの高い層を選出することが可能です。営業担当者は、リスト化された点数の高い方々のみに電話をかければよくなるため、工数の削減に繋がります。
②顧客育成ができる
最初は、どのお客様も無関心の状態から始まります。そこから、認知・興味関心がある状態→情報収集し自社を理解している状態→他社と比較検討している状態→来店を決断する状態と、段階を踏んで徐々に顧客の温度感を高めていきます。
それぞれの段階で何を考えているのか予測し、自社はどのようにアプローチをしていけばよいのか考えて独自の施策を打つことができるのも、MAの魅力です。
③業績変化の要因を適切に把握することができる
MAでは、メールの開封状況や掲載されているページURLの閲覧状況、回数といった情報について、自動的に蓄積されます。視覚的に効果を把握して業績変化の要因を把握し、PDCAサイクルを回すことで、より効果的なマーケティング活動が可能になるのです。

MAを実施する際の3つのポイント

先ほどご紹介したように、MAでは顧客育成ができますが、それを仕組み化していくためには、3つのポイントがあります。
①カスタマージャーニーを意識
お客様の心理は、時間の経過量や自社との関わり度合いによって異なります。それを可視化したものが、「カスタマージャーニーマップ」です。
ここでは、自社に興味のない「無関心」の状態から、実際に自社へ足を運ぼうと決意する「来店決断」まで、5段階に分けて心理状態を整理します。
お客様が段階ごとに抱く感情や疑問、情報ニーズ、情報に触れた際の心理状態に合わせて、送信するメールの内容を考えていきます。
注文住宅販売を例にMAを活用したメールの内容について、カスタマージャーニーの段階ごとにコツをお伝えします。
「無関心」では、顧客は自社の名前を聞いたことはあるものの、地域の会社を色々探していて自社にはまだ関心がない状態です。
この段階では、会社・価格・デザイン・プランの情報をざっくり伝える内容にしましょう。接触を促すWEBサイトとしては、自社の公式HPがおすすめです。
ここで上手く刺されば、お客様は自社に興味を持ち、資料請求などの次のステップに進みます。
次に「認知・興味関心」の段階に入ると、より詳細な情報を欲している状態になります。
どんな家庭がどんな要望でどんな家を建てたのか、どんな価格でどんなプランがあるのかを詳細に説明し、自社の強みを理解してもらうよう意識しましょう。
お客様に、いかに「自分に合っていて満足度が高そうだ」と感じてもらえるかが重要です。
さらにもっと自社について知りたい、と考えるようになった顧客は「情報収集・理解」の段階です。
お客様は「自分たちの場合はどうなるのか」と、より現実的な情報収集をするとともに、自分たちの抱える不安を払拭してくれる会社なのかどうか調べます。
メールの送信内容は、注文住宅を進めるにあたってのポイントなど、より現実味のあるものが好まれるでしょう。
「比較・検討」の段階まで来ると、顧客は自社の強みや実際の注文の進め方についてだいぶ理解できている状態だと言えます。
注意すべきなのは、お客様が調べているのは自社だけではないということです。
自社が魅力をアピールするように、他社もお客様にアピールしています。
送信するメールの内容は、競合会社と差別化を図ることのできるものにブラッシュアップしていく必要があるでしょう。
これらを終えて、顧客はいよいよ「来店決断」の段階に入ります。「押し売りはされなさそうだ」「スタッフの雰囲気はよさそうだ」といった、来店へのハードルが下がるような内容のメールを送信することで、お客様に来店を決断してもらいましょう。
資料請求シナリオメールの例をご紹介します。こうした詳細なカスタマージャーニーマップの設定によって、メールの開封率は格段に上がっていくのです。
図をクリックすることで拡大します。
②カスタマージャーニー以外の客層分けも忘れずに
ポイントの1つ目としてカスタマージャーニーについて説明しましたが、段階ごとにメールの送信内容を分ければそれでよいわけではありません。同じ段階にいるお客様でも、不安な点・気になっている点は異なるからです。
MAを活用すれば、資金系のコラムを頻繁に見ているお客様、デザイン系の記事を頻繁に見ているお客様、土地探し系の内容を頻繁に見ているお客様…といったように、ニーズ別に顧客を振り分けすることが可能です。
そのため、興味や不安にマッチしたブログやコラムを紹介することで、メールの開封率を大幅にアップさせることができます。
一般的なメールマガジンの開封率は、平均して10%から15%といわれていますが、ある会社では、MAを活用して、興味や不安に合わせて内容を振り分けたところ、開封率はなんと40%から50%ほどまで上がりました。
このように、お客様がカスタマージャーニーのどの段階にいるのかだけでなく、異なる興味や不安についても考慮することが、客層別MAでメール送信内容を考えていく上で非常に重要なのです。
③高精度な条件設定
実際に契約されたお客様がどのような反響、来店をして契約に至ったのかをよく理解できている企業は、そこまで多くはありません。
しかし、MAを実施すると、見込みの高い方々をパターン化して、条件に沿った動きをする顧客に積極的にアプローチしていくことが必要になります。
MAによって振り分ける「見込みの高いお客様」を見つけるためには、精度の高い条件設定が必要です。注文住宅販売業界では、以下5つの条件が考えられています。
①展示場ページを7日間以内に5回以上閲覧した
②イベント告知メールを3日間に2回以上閲覧した
③イベントメールのリンク先をクリックした申込フォームに飛んだ
④家づくりコンテンツ・商品ページ・施工事例詳細・展示場ページ・スタッフ紹介を10日間以内にすべて閲覧した
⑤自社のメイン客層にピッタリのお客様
これらを踏まえて、例えばローコスト住宅検討層向けのステップメールでは、建物の品質や対応力をアピールし、ライフサイクルコストが低く、資金の不安を解消できることを訴求することが重要です。

MAを実施していくために必要なこと

マーケティングオートメーション(MA)についてご紹介しました。実際に高い効果があるものの、すぐに始めようとしても設定なども難しいため、つまずいてしまう会社は多くあります。
船井総研では、成功事例のある客層ニーズ別のステップメールにおけるテンプレートなどを配信しています。ローコスト検討層・性能共感層・デザイン共感層・資金不安層などを対象にした各種ステップメール、などの1カ月の制作期間で実装可能なテンプレートをご用意しています。気になる方は、ぜひこちらからお問い合わせください。

生産性4倍!業界が注目する「オンライン賃貸」とは

「賃貸不動産は業務が多岐に渡り、時間効率が計りにくくなっているため、生産性は上げられない」という声が経営者からよく上がります。また、飛込来店が減少する一方で、ポータルサイト販促や、メール中心の反響からの呼込来店を促せていないため、新規客数も増やせないという困難な状態に陥っています。
売上が増えないので、さらに人、物、金を費やしていくことには、どの会社も二の足を踏んでいます。そうした課題を一気に払拭したのが株式会社日本エイジェント(代表取締役社長:乃万恭一氏)の「オンライン賃貸」です。
株式会社日本エイジェントには、2016年にオンライン賃貸に取り組む大きなキッカケがありました。それは、WEBソリューションチーム(メールの反響を受けて店舗に送客する専門チーム)を立ち上げたことです。
すでに実践していた、WEB入力専門メンバーがいるデータソリューションチームと、新たに立ち上げたメール反響対応を専門で行うファーストカスタマーチームを合体させました。
店舗で担っていた反響対応を別の専門チームが対応することで、メール反響のお客様に小まめに対応ができるようになり、来店率が上がっていったのです。当然、店舗でもメール反響対応がなくなり、効率が格段に上がったといいます。
さらに、一元で反響対応することで、来店誘導させる店舗をコントロールすることが可能になったため、一部の店舗統合を決断。その結果、営業効率が上がり、以前の2店舗の合計より、統合後の1店舗の売上の方が良くなり、生産性が大きく上がりました。こうした成功体験が後のオンライン賃貸導入の基礎になっています。

コロナ禍で生まれた、“オンライン賃貸専門チーム”

日本エイジェントでは、これまで様々なオンライン賃貸の挑戦を続けていました。近隣の商業施設にはスタッフレスショップという無人店舗を展開し、2010年にはすでにセルフ見学のサービスをスタートさせています。
さらには各店に遠隔接客可能な端末を設置し、店舗におけるオンライン接客にも挑戦しています。しかし、対面接客が最もお客様を満足させ、決めてくれるという概念を変えることができず、満足できる実施件数には至っていませんでした。
そして、2020年の4月新型コロナウイルスによる緊急事態宣言発令。感染拡大によって、非対面での営業ニーズが急上昇したことが、オンライン接客の推進に繋がり、4月にオンラン接客専門のサテライトリーシングチームを立ち上げ、①WEB入力チーム+②反響対応チーム+③オンライン接客の三つ巴の強力な専門部隊が連携して、それぞれが①反響を増やす、②オンライン優先で来店を促す、③オンラインで決める、という役割を明確に定めて動き始めたのです。
反響対応チームは、オンライン接客専門のサテライトリーシングチームができたことで、時間刻みでオンラインのアポを積極的に取りやすくなり、メール反響のお客様には「まずはオンラインへ!」と誘導することでオンライン接客率は一気に上がりました。
もともと、賃貸不動産業界ではメールではお客様のそれぞれの温度感がわからないため、来店率を上げられないと言われてきました。しかし、積極的にこまめに対応できるようになったため、オンライン接客への誘導分が、来店をさせるという「来店率」という考え方から、オンラインでそのまま接客を行うという「オンライン接客率」という考え方にシフトすることができたのです。
しかし、問題は「オンライン接客での契約率」でした。スタート初月の契約率は店舗平均54%を下回る38%に留まってしまったのです。
そこで、趣味趣向の一致度が高いスタッフを接客させるといった顧客マッチングシステムを開発し、オンライン接客における共感力の欠如という欠点を補い、20年8月には成約率を店舗平均を上回る57%へと引き上げることができたのです。
そして、最後に整えたのが、実来店店舗とサテライトリーシングチームの連携です。一部の店舗からは、オンラインでの接客へ促す反響来店が増えることで、実来店が増えず、不公平感を感じるという意見が出ていたと言います。
そこで、賃貸部門全体最適の視点から考え、サテライトリーシングチームの売上を物件を管轄するエリアの店舗に還元。
そうすることで実際の店舗側から顧客が取られる、などといった声も上がることがなくなり、むしろ店舗で対応できない予約なしのお客様を、サテライトリーシングチームにお願いして決めてくれれば、売上が戻ってくるという仕組みから、積極的にオンラインを推奨する動きが、賃貸部門全体に生まれてきたのです。

オンライン賃貸専門チームで約4倍の生産性を実現

閑散期の実店舗では、営業社員1人当たり20組接客、10組の契約で、約100万円の平均売上になっています。
一方、サテライトリーシングチームは、2年目・1年目の新卒社員のみの賃貸営業の経験が少ない3名での構成ながら、閑散期でも月間1人当たり35組近くを接客。しかも、短期間で申込に繋げることができるため、19組ほどの契約で、約190万円の売上を上げています。20年12月には、全店舗において売上1位になるまでに成長し、実店舗のほぼ2倍の売上を上げています。
2年目・1年目の新卒社員で構成されているサテライトリーシングチーム
さらに、人件費や販促費、事務所経費などを考えると、通常店舗の1/2程度の固定費で運営できるため、理論上では、生産性4倍以上の成果になります。
今後は、サテライトリーシングチームの生産性をさらに向上させ、月間一人あたり50組の接客から、300万の売上、年間売上3600万円を目指しているそうです。
営業においてデジタルの導入は難しいと思われていた賃貸不動産業でも、コロナ禍をキッカケに大きな変化が起こっています。

【解説】DX人財に求められる3つのスキルとは

現在、多くの日本企業がDXに取り組んでいますが、その成果は決して芳しくありません。経営者・幹部社員の高齢化が進む一方で、これまでデジタルスキルを持った人材の採用に消極的だった日本企業。
そのほとんどは社内にデジタル教育をする仕組みが存在せず、ベンダーの言いなりで必要のないツールを導入しています。そうした事態を打開するために、社内からDXを推進する“DX人財”に求められるスキルをご紹介します。

なぜ“今”、中小企業にDX人財が必要なのか?

船井総研では、中小企業におけるDXを「デジタルを活用して、仕事の進み方を変えて業績を上げる」取り組みと定義しています。一般的なDXのイメージは、大手企業の大幅な労働時間の短縮などですが、中小企業のDXで重要なのは、実際の取り組みを売上や生産性といった目に見える成果につなげることです。
DXの取り組みは大まかに、デジタルマーケティングデジタルワークスタイルの2つに分けることができます。
デジタルマーケティングでは、WEBマーケティングやカスタマージャーニーマップの作成を行い、集客ならびに売上の向上を図ります。
デジタルワークスタイルでは、業務効率化や顧客管理システムを用いた顧客のニーズや課題の抽出により、生産性の向上を図ります。
最終的にはどちらも着手していただきたいですが、中小企業は、より業績にインパクトのあるほうに取り組んでいくべきです。その過程で取り組みを推進する人財、そしてその人財の育成が必要になります。
ここで強調したいのが、DXにおいては“ツール”よりも“人”が重要だということです。DXに取り組む多くの企業は、ツールの機能・コストに目を向けがちですが、現在出回っているツールやソリューションに大きな差はありません。むしろ重要なことは、デジタルツールを扱うスキルを持ったDX人財が自社にいるかという点に他なりません。
DX人財とは、経営者や外部のベンダーではなく、自社の“現場”で会社の“本業”に携わっている社員のことです。DXを推進する上で、導入されるデジタルツールを実際に使うのは現場社員だということを忘れてはいけません。そのため、DXの恩恵を感じにくい現場社員のモチベーションの維持は非常に重要です。また、現場社員の中には次世代の自社を担う若手社員が多くいますが、今後彼ら彼女らにとってデジタルスキルは必須となります。
しかし、ほとんどの中小企業の場合、“今”現場にいる社員をDX人財に育成する必要があります。もちろん、デジタルツールを扱うスキルを持った人材を現場に動員するには、外部からの採用という選択肢もあります。しかし、現在の資金や受け入れ態勢の観点から、多くの中小企業にとってはハードルが高いでしょう。

成功事例から読み解くDX人財に必須のスキル

中小企業におけるDX人財を育成するに当たって、まず知っておかなければならないことは、どのようなスキルを備えた人材がDX人財と呼べるのか、です。
単にデジタルツールに関する知識を持っているというだけでは、DX人財とは呼べません。ツールに関する知識だけならば、外部のベンダーや外部から採用した人のほうが優れているでしょう。しかし、DXに成功した中小企業では、現場で働く社員が、外部の人間に決して真似できない力を発揮しています。
そこで、実際に“現場発のDX”に成功した2社の事例から、DX人財に求められているスキルについてご紹介します。
1社目は、葬祭関連ビジネスを行うA社です。この会社ではDXを推進した結果、顧客とのコミュニケーションが活発になり、墓石販売、相続手続きといったアフターとしての売上で前年度200%越えを達成しました。
DX前のA社にとっての課題は、顧客情報を長期にわたって保管し、常時参照できるようにすることでした。過去に行われた葬儀の情報を参照しつつ、電話応対や施工、アフターフォローを行うことができれば、サービスの向上が見込めます。
しかし、数十年前に行われた葬儀の情報を保管する際、紙では保管場所の確保、口頭では正確な記憶が困難になります。また、どちらも、とっさの電話応対の際には参照できない可能性が高いです。
そこでA社は“エンディングCRM(顧客管理)”を構築し、顧客管理基盤を整備しました。具体的なツールとしては、顧客の基本情報や過去の対応記録を一箇所で管理できる顧客名簿と、受電した際に当該顧客の情報がコンタクトセンター側の画面に表示される、CTI(コンピューターと電話の統合)と連携したシステムを導入しました。
これらを業務基盤として全社員で活用した結果、サービス向上だけでなく、先述の売上向上を実現できました。セレモニースタッフ自身もDXの効果を体感しており、供物の変更や式の詳細なスケジュールを現場から確認できることで、急な変更への対応が可能となりました。
2社目は、製造小売業を営むB社です。この会社ではDXによって徹底した業務課題の洗い出しを行った結果、残業ゼロ、創業100年にして過去最高売上を達成しました。
元々、B社の抱える課題は、各作業工程の作業量・進捗状況を正確に把握し、そこから最短の納期を算出することでした。以前は各工程でどのぐらい作業時間に余裕があるかわからないため、全工程で納期を余分に見積もっていました。そのため、問合せがあった際、本来1~2週間で納品できる商品でも、納期1ヵ月と伝えざるを得ず、受注に結びつかないことが多くありました。
そこでB社は、3つのツールを導入しました。1つ目は、案件の進捗や単価情報を管理する受注管理アプリ。2つ目は、受注管理について、どの工程にどのくらい案件があるのかをグラフで可視化できるシステム。3つ目は、お客様に関する見積、請求の管理から帳票作成まで一括してできる販売管理アプリ。
これらによって、各工程の業務進捗の見える化、正確な納期の把握が可能となり、急ぎの注文にも対応可能となりました。実際の現場では、管理している納期や業務進捗を見ながら朝礼を行い、それぞれの工程の進捗状況を共有しています。 タブレット端末で作業場からいつでもチェックでき、オフラインのコミュニケーションの場も創出するきっかけとなっています。
上記の2社は、自社の業務構造を理解した上で、今自分たちに必要なシステムは何かを主体的に考え、業務改善を続けています。こうした事例から中小企業のDXには3つのスキルが必要なことがわかります。
1、自社の課題を明確にし、ゴールを設計できる
2、最適なツールを導入・カスタマイズできる
3、現場でツールを使いこなし、成果を出すことができる
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自社の課題を明確にし、ゴールを設計できる

デジタルツールによってどの課題を解決すれば、一番売上・生産性のアップにつながるのかを見極めるスキルは、DX人財にとって必須です。これは自社の業務構造を理解していることが前提であり、ここからも外部のベンダーではなく、自社の現場にDX人財が在籍していることの重要性が窺えます。
このスキルをもとに、業務のどの部分をデジタル化し、どのようなゴールにつなげるかを可視化したのが以下のようなDXジャーニーマップです。こうした全体像を描けることがDX人財の指標の1つでしょう。
これに加えてデジタルマーケティングに取り組むDX人財は、カスタマージャーニーマップも描けることが望ましいです。見込み顧客の獲得から固定客化までの集客の全体像を描いたもので、これにより顧客の動きを一元的に管理できます。

最適なツールを導入・カスタマイズできる

デジタルツールでどの課題を解決するかがハッキリしたら、その課題の解決に適したツールを選定し導入します。ツールの機能に大きな差はありませんが、ツールがもつ機能によって、解決したい課題が本当に解決できるのかどうかは、ツールを実際に使う人間が判断しなければなりません。業者側がパッケージとして販売しているツールを、自社用にカスタマイズする必要もあります。
ここでポイントとなるのは、まずは、実現できる範囲でツールを1つ導入することです。DXジャーニーマップを書き終えた段階で課題は複数あると思いますが、それらを一度に様々なツールを入れて一気に解決しようとすると、かえってすべてが中途半端になり社内のDXを減速させることになるでしょう。
例えば自社が、顧客の潜在的なニーズ・要望あるいは課題を知りたい場合、顧客管理用のデジタルツールの導入が有用でしょう。導入により顧客データの一元管理だけでなく、データのグラフ化、課題の見える化を実現することができます。
顧客管理ツール活用の例
加えて、デジタルマーケティングに取り組む過程でWeb制作会社などに外注をする場合、外注先の仕事が最適か判断する必要があります。この場合、DX人財は数字を見極め、以下のようなWebマーケティングの計画を立てることで、本当に重要な施策を打ち出し、外注先と対等な話ができるようになります。

現場でツールを使いこなし、成果を出すことができる

せっかく自社の課題解決に最適なデジタルツールを導入しても、それを現場が活用できないと成果には繋がりません。中小企業におけるDXの目的は、業績を上げることであり、現場が成果を出すまでツールを使い切ることはDXを推進する上で最も重要なポイントです。
今、DXに苦戦している会社の多くは、社長がツールを導入しても、現場が既存のやり方にこだわり続けています。そのため、メインの業務にデジタルツールを導入できず、商談や名刺管理といった経営者の周りだけでツールが導入される“局所的なDX”が起こっている企業も少なくありません。
この段階でDX人財に求められるのは、自らツールを使いつつ、現場のDXを推進することです。現場の他の社員に対し、導入当初は使用を強制して使用を定着させ、成果が出るレベルまで彼ら彼女らがツールを使いこなせるようにしましょう。

DX人財の担う役割

これからDXに取り組む、あるいは現在DXに苦戦している中小企業は、“ツール”よりも“人”を重視し、自社の現場社員の中から3つのスキルを備えたDX人財を育てていくべきです。
1、自社の課題を明確にし、ゴールを設計する
現場の視点から自社の業務構造を理解したうえで、どの課題をデジタルツールで解決すれば最も売上・生産性のアップにつながるのか判断する。
2、最適なツールを導入・カスタマイズする
1でわかった課題を解決できるツールを選択し、現場に無理のないペースで導入していく。パッケージとして販売されている場合は自社に合う形でカスタマイズする。
3、現場でツールを使いこなし、成果を出す
DX人財自ら率先してツールを使用し、当初は使用を強制しつつ現場の社員全員にツールの使用を浸透させる。そして業績に変化が出るまでツールを使い切る。
船井総研では、現場社員の中でも特に、会社の中心を担っている次世代の幹部候補をDX人財に育てることを推奨しています。次世代の社員にとって3つのスキルは必須であり、将来の会社を背負って立つ幹部候補にはDX推進の役割を担っていただく必要があるでしょう。
ぜひこちらを参考に、自社のDX人財の育成に一刻も早く着手してしてください。

返済期限迫る!ゼロゼロ融資にどう対応する?

コロナで多くの企業を救った無利子無担保の「ゼロゼロ融資」しかしいつまでも借り続けるわけにはいきません。返済期限も近づいていく中、どのように借りたお金を返していくか。元銀行員の立場からお伝えします。

コロナ禍での倒産を減らすことに貢献した融資

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民間金融機関の実質無利子融資、通称「ゼロゼロ融資」の申込受付が終了して、もう間もなく1年が経過しようとしています。
社長onlineの過去の記事でも触れていますが、実質無利子融資は「リスクなく貸したい金融機関」と「コストなく借りたい企業」の思惑を合致させ、結果として多くの金融機関の貸出金残高を増加させました。
「地方銀行の業績が軒並み好調」といった記事が紙面を賑わせていますが、要因の1つとして挙げられるのが、この実質無利子融資です。
この記事をお読みいただいている方の中にも、「金融機関担当者からの積極的な融資提案を受けて必要以上に借入を行った」という方もいらっしゃるのではないでしょうか。
ゼロゼロ融資の申込受付が終了して間もなく1年が経過しようとしていますが「据置期間が終わりそろそろ返済が始まる!」そんな方も多いでしょう。
「金融機関の担当者から提案されて借りられるだけ借りた」「とりあえず据置期間を長めにとっておいた」そんな方は要注意です。これから始まる返済に備えてしっかりと準備をしておかないと、どんどんお金がなくなってしまいます。
改めて実質無利子融資について整理すると、特徴として①利息負担がない②据置期間の柔軟な設定が可能の2点が挙げられます。
①の利息負担がないことは改めて説明するまでもなく、最大のトピックです。筆者が銀行員として融資の営業を行っていたときは顧客に「金利がかからないなら借りてあげるよ」といったことをよく言われましたが、これが現実のものとなりました。
②の「据置期間の柔軟な設定」につきましては、通常であれば借入を行った翌月から最終期日に至るまで毎月借入金の返済を行っていくところを、一定期間融資の返済を猶予してもらうことができるというものです。
実質無利子融資については、商品によっては最大で5年の据置期間を設けることができたため、当面の返済を意識せずに借入を行うことができました。
これら破格の条件の融資が浸透したことで、企業の資金繰りは安定し、未曽有のコロナ禍においても企業の倒産件数は低水準で推移している状況です。

据置後の返済は容易ではない

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ただし、ひとつ忘れてはいけないのが「借りたお金は返さなくてはいけない」ということ。返済を待ってもらっている分あとにツケが回ってきます。
1000万円を10年で借入した場合の据置期間別返済額
上記は1000万円あたりの金額になりますので、ゼロゼロ融資を限度額まで借りた!という方は4倍、その他有利な商品も借りられるだけ借りた!という方は8倍あるいは16倍してみてください。
例えば、1億6000万円を借りて最大まで返済を待ってもらっている方は、今の返済に加えて今後、年間3200万円の返済をしていかなくてはなりません。

そんなに返済できる?

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シンプルに言えば、融資の返済は利益から行っていきます。上記の例で言えば新たに発生する3200万円の返済をしていくためには、3200万円の利益の上積みを図る必要があります。
「借入を元手に投資を行った結果、増収増益になりました!返済できます!」という方は問題ありません。
そうでない方は今この時点で余裕があったとしても、あれよあれよという間に金融機関への返済でお金がなくなっていってしまいます。
気がついたときには「投資に回すお金がなくなってしまっていた」という程度であればまだマシなほう。最悪「利益は出ているのに全然手許にお金が残らない!」なんてことにもなりかねません。
私が銀行に勤務していたとき、融資先で年商1億5000万円ほどの会社がありました。その会社はコロナのゼロゼロ融資でお金を非常に借りやすかったので、年商以上の借り入れをしていました。
借りられたとはいえ、元々の業績が悪いですから、業績に比して借りすぎです。そのような状態なので、返済据え置きも最長まで伸ばしていました。もはや「壊れた」状態の融資でした。
とはいえ、返済の据え置きで手元のキャッシュはたくさんある状態でした。「年商以上の借り入れの返済は、かなり重いです。負担は相当大きいですから、キャッシュがある今のうちに何とかしましょう」と私はアドバイスしました。
私は銀行の審査部にいましたので、その立場から見ていると、お金をたくさん借りられても将来の返済に備えてしっかり残しているところ、今お金があるからとどんどん使ってしまい、「今後の返済はどうするつもりですか?」と聞きたくなるところに分かれたものです。
借りたお金を投資などきちんと計画的に使って、返済の頃にはキャッシュも増えて、というところは多くありません。

どんな対策をしたらいいのか?

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返済のことを考えると「嫌だなあ…怖いなあ…」となってしまう方も、もちろん対策はあります。
やるべきことは大きく分けて2つ、①借入状況の見える化と②返済の最適化です。
①借入状況の見える化
まずはゼロゼロ融資を含めて借入金の一覧表を作成しましょう。下記図のように月ごとの返済額がわかればベターです。これを作成することにより「いつ」「いくら」返済しなくてはいけないのかが可視化されて、より具体的な対策を模索することができます。
ゼロゼロ融資をはじめ、コロナ関連の融資は借入口が複数になっていて、借入時期もまばら、なんていうことも珍しくありません。そのあたりを整理する意味でも効果的であるといえます。
頭の中に入っているので大丈夫だよ!という方もぜひ作ってみてください。情報を共有できる状態にしておくことも大事なポイントのひとつです。
②返済の最適化
借入金の一覧表を作成したら、続いて返済の最適化を図っていきましょう。①の工程により「いつ」「いくら」返済をしなくてはいけないのかが見えてきたと思います。
それをもとにして、自社の利益で本当にその金額の返済が可能かを確認してみてください。あるいは返済をしたあとに、どれくらいのお金を残したいかを考えてください。
もし、「返済が難しそう」「思ったよりお金が残らない」とわかったならば、イメージ通りの返済額になるよう借入の組み換えを行っていきましょう。
借入の組み換えとは「複数口の借入を一本化する」「借り換えによる返済期間の見直し」「長期資金と短期資金の切り替え」といった方法を活用して、現在の利益で返済できるくらいに返済額を見直すことをいいます。
金融機関によっては「リファイナンス」「リバランス」というところもあります。作成した借入金の一覧表を持って金融機関の担当者に「借入の組み換えを検討してほしい」と伝えてみてください。
これらの対策を講じることによって、借入の返済に振り回されない体制を作ることができます。

さいごに

企業が成長を続けるためには、積極的な投資が不可欠です。借入の返済が大きいばかりに投資にかける余力がなくなってしまっては、成長の機会を逃してしまいかねません。
どれだけ早い対策が打てるかどうかが今後の成長における分水嶺になると思いますので、「おかしいなあ……おかしいなあ……」となる前にぜひ実践してみてください。
もし、ご自身で書類の作成や金融機関への相談に不安があるという方は船井総合研究所の財務グループまでご相談ください。金融機関出身のコンサルタントが資料の作成や金融機関交渉のサポートをさせていただきます。

事業再構築補助金で、焼肉店開業のすすめ

新型コロナウイルスの影響で、今も苦境にある飲食店。東京や大阪などでは緊急事態宣言も新たに発令され、苦しい状況は続いています。そのような外食事業の再生を期す新たな手立てとして「事業再構築補助金の活用」が盛り上がりを見せています。
飲食店の活用事例として「新規事業の構築」において国からの補助を受けられるものです。その詳細や、事業者のメリットをお伝えします。
コロナの影響で、残念ながらこれまでの事業は当面売上の回復が望めない、そのような会社はたくさんあります。経済産業省、中小企業庁は、今は復活が難しい事業に関して「再構築」を支援しています。
飲食店ならば、たとえば団体客の宴会がメインの店舗は、密を避けることが求められている現在は、どんなに頑張っても残念ながら売上を伸ばすことは困難です。
それならば、新たな売上の柱を別に立てていくことを、国は推奨しています。そのような事業の再構築を行う事業者に対し、事業にかかる費用の2/3、最大で6000万円を補助することを、国は発表しています。

焼肉店は生産性が高く「今の外食の利用動機」を満たす

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経済産業省「事業再構築指針の手引き(令和3年3月29日)」によると、補助を行う例として「たとえば日本料理店が焼肉店を新たに立ち上げた場合」を挙げています。
外食事業のコンサルタントとして申しますと、焼肉店は生産性が高く、収益性もよいことから、事業の新たな柱を考えている会社にはコロナの以前から提案していたものです。コロナでその重要性はさらに増したと言えます。
「事業再構築指針の手引き(令和3年3月29日)」より
コロナでも好調な外食事業として、ファストフードと焼肉が挙げられます。
ファストフードは日常食であり、いわば「食のインフラ」です。人は必ず食事をしますから、インフラとなっている食事業はコロナでも影響を受けにくいものです。もし店内での売上が減っても、元々テイクアウトが強い事業です。
焼肉店が強いのは、コロナによる外食の利用動機の変化があります。コロナで大きな打撃を受けたのは繁華街の飲食店で、利用動機が「大人数の宴会」「接待」などでしたが、今は外食の利用動機が「家族」にシフトしました。
飲食店でも住宅街にあるお店は売上の回復が早いといわれているのですが、それはそのような使う人の目的が変わったことがあります。そして、今の時期の外食の役割を果たす2大市場が「寿司」と「焼肉」です。
寿司に比べて焼肉のほうが、開業のハードルは低くなっています。
もちろん焼肉店も押さえるべきポイントはあり、素人がいきなり参入してうまくいくような甘いものではありませんが、ほかの飲食店事業を手掛けてきた会社であれば、その「勘どころ」はわかるはずです。
焼肉店に事業転換し、軌道に乗せているお店の経営者の方に、お話をお聞きしました。
大阪、奈良、兵庫に展開する活魚と日本料理の店「和楽心」は、お店で天然の泳ぎイカも販売するなど、こだわりの和食が評判です。
創業から40年以上の歴史があり、お店のその地域での知名度は高く、法事や会社関係の地域の集まり、団体利用が非常に多い店舗です。
そのように地元で確固たる地位を築いていましたが、今回のコロナの影響は非常に大きく、例年であれば3、4月は歓送迎会で繁忙期のはずが、その時期の予約は一気に消滅、売上も低迷してしまいました。
そこで、急遽テイクアウト販売を始めたり、冷凍商品のオンライン販売なども開始したほか、団体利用以外に一般客向けにしゃぶしゃぶ食べ放題なども開始しました。
和楽心を展開するTWレストランツグループの専務、善元正樹氏は語ります。
コロナでこれまでの市場環境は激変しましたが、大きく変わったというよりも、これまでに実は抱えていた課題が顕在化したといったほうが正しいです。
団体利用は平時でも徐々に宴会離れなどで減っていくだろうと思っていましたが、やはり売上構成が大きく、オペレーションにも慣れており、利益貢献が大きかったので、これまで通り力を入れていました。
コロナで外部環境が一気に大きく変わったことで、これではやっていけないと感じたことから、和楽心の特に宴会の比率が高い、売上の40%を占めている店舗は閉店したり、立地、業態的に今の時流に合っていないと感じられる店舗は閉鎖しました。
テイクアウトはこれまであまりやっていなかったのですが、積極的に始めました。
片手間ではなく本格的な商品開発に着手したほか、法事、法人向け、お祝い向けそれぞれの目的に応じて商品を作っています。家庭用の商品、弁当なども始めたことで、徐々に売り上げてきているところです。
経費削減にも着手しました。テナントの貸主さんのもとを訪れて家賃減額のお願いをしたほか、社員の給与、雇用は下げずに、パート・アルバイトのシフトモデルを組み換えるなど、抜本的に変えたところもたくさんあります。
シフトについても『本当にこれだけ人は必要なのか?』とオペレーションを15分単位で見直し、人件費をこれまでが100%だったならば70%以下に下げるなどに成功しています。
贅肉を落とし、筋肉質な会社に生まれ変わるための努力を、続けてきたところです。

これまでのよさを活かした焼肉店で勝負!

「とはいえ、会社全体で宴会の売上構成が高かったので、例年の12、1月の超繁忙期で上がるような売上をカバーできている状態ではありません。
これまでの大人数、団体向け商品の提供がメインの形からパーソナル、一般消費者需要を取りにいきたいと考えていました。しかしそれは、和楽心の業態ではすぐに結果を出すことは難しいとも感じていました。
そこで新たに展開することにしたのが『まるよし精肉店』です。
今回のコロナでつくづく感じたのが、大きなお店でたくさんのお客様を入れて、という業態や繁華街で会社帰りに飲みに行く人を呼び込むタイプ、制限かつ消費者心理的に行きづらいので難しいということです。そこで
・小さな坪数
・地元客が日常で使える店
を探しました。
住宅街、帰着駅で少人数、ファミリーでも利用できて、食事需要の高い業態は何かないか?を突き詰めた結果、
焼肉店にたどり着きました。
焼肉は食事としても需要があり、またお酒の飲み需要もあります。
日常使いの需要も取り込める価格帯として客単価3000円で設定しました。
店舗は立地が大きな要素ですから、立地には苦労しましたが、大手企業をはじめ店舗の撤退も多かったことから、考える条件を満たす物件を確保できました。
焼肉店を始めるにあたり、私や経営幹部で50軒以上の焼肉店を視察しました。値段とおいしさはある程度比例しますが『3000円以内で価格以上においしい』は十分に実現できる、勝負できると感じました(善元氏)」
焼肉店を出店するにあたり、これまでの店舗経営、運営で活かせたことについてもお聞きしました。
「当社は看板ブランドの和楽心で、和食の職人を30人名に勤務いただいています。ですから、調理に関しては『思っているものを形にする』力があります。
焼肉にとって重要なたれや、冷麺のダシ、ビビンパの味などが、和食調理をベースに持っての焼肉なので、高いクオリティのものができたと自負しています」

時代に合わせたデジタル化で省人化、省コストへ

「オペレーションに関しても、いい意味での和食との違いを感じています。焼肉店は事前の仕込みや準備は大変ですが、注文を受けてからの提供スピードは速いです。
お客様に『焼く』という最終調理をしていただくので、厨房の工程は1つ少なく済みます。和食は注文を受けてから調理などの工程が多いので、それと比べると焼肉のほうがオペレーションは軽いですね。
焼肉店でも当社の業態は大衆向け店舗なので、内装も食器などもすべて『大衆感のあるもの』でOKですから、季節ごとに異なる器が重要な和食店ほどお金はかかりません。
料理の提供も『盛り付けて出す』をしっかり教育すれば、一定のレベルを維持できます。
とはいえ、商品開発は職人が頑張った結果であり、和食業態のバックグラウンドがなかったら、できなかったでしょう。
仕入れについても、今までの飲食店経営の中での長い付き合いがあるからこそ、いいものを卸してもらえています。
接客に関しても、現在のコロナ渦の状況を踏まえて、またコストの面でもデジタル化を進め 『モバイルオーダー』携帯でのオーダーシステムを取り入れました。
スマートフォンでQRコードを読むと簡単にご注文いただける形を導入しています。これは1人1台タッチパネルを持っているようなもので、接客の省人数化になっています。
またドリンクもレモンサワーのサーバーを各テーブルに設置し、セルフで飲み放題をしていただくことで、エンタメ性を高めるとともに接客回数減に繋がっています。
こうした取り組みにより従業員の接客回数も少なくしていますので、人件費も抑えることができます。その分、原価率は他社に比べて高いほうだと思います。そこが私どもの強みで、後発で参入するからには、素材、肉の品質のよさにこだわっていきたいと思います。
オープン後も緊急事態宣言やまん延防止措置等の要請のため、営業は20時までで、アルコール飲料は19時までの提供等の制限がありました。
実質的に夜の営業はできていないようなもので、ランチタイムの営業がメインとなりましたが、ランチタイムのお客様は働く人のランチのほかに、平日がお休みの方だったり、昼からお酒を飲む方も、思っていたよりも多くいらっしゃいました。その結果、ランチタイムは見込みよりもよい売上になっています。
※4/25からは3度目の緊急事態宣言の要請を受けてアルコールの販売は休止しています。
現在、焼肉店の出店はまず10店舗を目指してます。グループの外食事業の構成として50%程度を焼き肉店が占めるのが、中期的に目指す形です」(善元氏)

事業再構築で、創業以来の「会社が大切にしてきたこと」を守る

TWレストランツグループは、コロナを機にお店の業態を大きく転換し、これまでの経験を最大限に活かしていい形をつくっていっています。
焼肉店の売上構成比を高めていくつもりですが、それでも「原点は和楽心」という思いがあるそうです。善元氏は語ります。
「和楽心は昔から長く地域で展開しているお店です。地元の人のお祝いなど、家族の様々なシーン、地域の集まりの場を提供する店であり続けたいと考えています。
画像提供:PIXTA
これまで会社として大切にしてきたことや、優秀な職人たちの雇用など、守るべきものを守るためにも、今するべきことを確実にしていきたい。
当社はそれほど大きなエリアに展開していない分、地域に愛されるお店を1つひとつ、創っていきたいと考えています。
働く仲間が働いていて楽しい、お客様に喜んでもらえて嬉しいと感じてもらいながら、
個人も、会社も成長を実現する、そのために今やるべきことをやる。
それがコロナを経て改めて感じた、目指す姿です」

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