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世の中に情報があふれている中、経営者が今見るべきコンテンツがまとまっています。「未来がどうなるのか」、「どう経営したらいいか」がわかり非常に役立っています。

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ニュースに対するコンサルタントのコメントで、新たな学びや気づきが得られます。また、社長onlineTVはオンラインならではのここだけでしか見られないコンテンツで毎週楽しみに見ています。

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代表取締役 細川 賢裕氏

中小企業にフォーカスを当てていて、経営者に何が必要かがすぐわかるところが魅力的です。また、仕事の隙間時間で経営に関するあらゆる情報をインプットできるので非常に役立っています。







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2021年10月1日 中日新聞、北陸中日新聞、東京新聞


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社長online会員規約

この利用規約(以下「本規約」といいます。)は、株式会社船井総合研究所(以下「当社」といいます。)が本サービスを、本会員に対して提供し、本会員がこれを利用する本契約に適用されます。
本規約は、本会員が遵守すべき条件を定めるものであり、本規約に同意した本会員が本サービスを利用できるものとします。

第1条(定義)
本契約において使用する用語の意義は、次の各号に定めるとおりとします。
(1)「本契約」とは、本サービスの利用に関する当社と本会員との間の契約をいいます。
(2)「その他の規程」とは、当社が定める本規約以外で本契約の内容を定めるその他の規程、規約、規則等をいいます。
(3)「本会員」とは、本サービスを利用するために当社との間で本契約を締結した法人又は個人をいいます。
(4)「当社サービス附帯会員」とは、本会員のうち、当社が提供する研究会サービス、コンサルティングサービスの提供を受けている会員をいいます。
(5)「本サービス」とは、当社が別途定める本会員に対して提供される当社の本メディア利用を中心とする情報提供サービス及びこれに付随する各種サービスをいいます。
(6)「当社提供コンテンツ」とは、当社が、本会員に対して共有・閲覧させることを目的として本サービスに掲載する記事、資料、動画、投稿、マニュアルその他本会員が閲覧することが想定されている情報をいいます。
(7)「第三者提供コンテンツ」とは、当社以外の第三者が、本サービスに掲載する記事、講座、資料、動画、マニュアルその他本会員が閲覧することが想定されている情報をいいます。
(8)「本コンテンツ」とは、当社提供コンテンツ、第三者提供コンテンツを総称していいます。
(9)「本デバイス」とは、本サービスを利用するための、本会員が管理するPC、タブレット、スマートフォン、その他の当社所定のデバイスをいいます。
(10)「本料金」とは、本契約に基づき本会員が当社に対して支払うべき会費をいいます。
(11)「本メディア」とは、株式会社ニューズピックスが提供する電子情報サービスNewsPicksと同一の配信基盤により当社が提供する「社長online」をいいます。
(12)「本メディア利用規約」とは、株式会社ニューズピックスが定めるNewsPicks利用規約、NewsPicks社内限定版利用規約、NewsPicks個人情報保護方針その他本メディアの利用に当たり同意が必要な一切の規約の総称をいいます。
(13)「会員アカウント」とは、本会員が本規約及び本メディア利用規約に同意して作成する自らのアカウントをいいます。
(14)「本仕様」とは、本サービスのユーザーインターフェース、機能、利用方法、対応端末、対応ブラウザ、対応時間、その他の要素に係る当社所定の仕様をいいます。当社がこれを定めない場合は本メディア利用規約に定められた仕様に準じます。
(15)「知的財産権等」とは、特許権、実用新案権、意匠権、商標権(これらの登録を受ける権利を含みます。)、著作権、不正競争防止法上の権利、ノウハウ、アイデアその他一切の財産的若しくは人格的権利をいいます。

第2条(適用範囲)
1 本規約は、本契約の内容を構成し、当社と本会員とに適用されます。
2 その他の規程は、本契約の一部を構成するものとします。本規約とその他の規程の内容が異なる場合は、本規約が優先して適用されます。
3 本規約と本メディア利用規約との間で内容が矛盾する場合は、当社との関係では本規約が、株式会社NewsPicksとの関係では本メディア利用規約が適用されることとします。ただし、これに基づく本会員又は利用者の行動がどちらかの規約違反を構成する場合、本規約が優先して適用されることとします。

第3条(申込)
1 本会員は、本規約、本メディア利用規約、本規約及びその他の規程(申込時に有効に存在するもの)の全ての内容に同意した上で、当社所定の方法により、本サービスの利用の申込みを行うものとします。
2 本会員は、申込時に登録する情報が全て正確であることを保証します。当該登録する情報が不正確であることにより本会員に生じる損害について、当社は一切の責任を負いません。
3 当社は、当社所定の基準により、本会員の申込に対する諾否を判断し、これを承諾する場合には、本会員に対し、その旨を当社所定の方法で通知します。当社が当該通知をすることにより、本契約が成立します。
4 当社は、本会員が以下のいずれかに該当する場合はその申込を承諾しないことがあります。なお、当社は、上記判断に関する理由を開示する義務は負いません。
(1) 当社所定の方法によらずに本サービスの利用の申込を行った場合
(2) 登録する情報の全部又は一部につき、虚偽、誤記又は記載漏れがあった場合
(3) 本メディア利用規約、本規約又はその他の規程に違反するおそれがある場合
(4) 過去に本規約又はその他の規程に違反した者又はその関係者である場合
(5) 当社が本サービス以外で提供又は紹介するサービスに関して、過去に当社の定める利用規約等に違反した者若しくは当社と紛争が生じた者又はそれらの関係者である場合
(6) 当社と競業する事業を運営し、又はその事業の関係者である場合
(7) その他当社が申込を妥当でないと判断した場合

第4条(本料金)
1 個別の本サービスの利用料は当社所定の方法により定めます。
2 当社サービス附帯会員は、当社による別途の定めがない限り、当社サービスの契約内容に従い当社に対し本料金を支払うことを条件として本サービスを利用することができるものとします。
3 本サービスの初回最低契約期間は1年間とし、当社が別途定めない限り、本会員は同期間に対応する利用料を支払うものとします。なお、初回更新日以降の最低契約期間は1か月とします。

第5条(本サービス)
1 本サービスの具体的内容は、別途当社が定めます。
2 本会員は、本サービスを利用するについて本デバイスを含む自らの環境等を本仕様に適合させる義務を負い、当社は、本会員が本デバイスや自らの環境等を本仕様に適合させなかったことにより発生した損害について一切の責任を負いません。
3 当社は、本サービスの内容の追加、変更、削除等を、適宜に行うことがあり、本会員は、これを承諾します。
4 本会員は、本サービスを利用するに当たり行った設定、アップロードしたデータ等については、自己の責任で必要に応じてバックアップ等その他の保全措置をとるものとします。当社はいかなる場合にも同データの保存等について責任を負いません。
5 当社は、本メディアを運営するために必要なサーバ機器、サービス用に使用する通信回線、本会員の電気通信接続サービス、本会員の設備、その他当社の運営管理範囲外の機器、設備、ソフトウェアの故障等により生じた費用又は損害等について、何らの責任を負いません。

第6条(本メディアの利用)
1 本会員は本メディアを利用するに当たり、当社が定める方法によって自ら会員アカウントを作成する必要があります。
2 本会員は、会員アカウントを複数作成することはできず、また、当社が定める方法によらずに作成したNewsPicksアカウントにより本メディアの利用をすることはできません。
3 本会員は、本メディアにおいて、「NewsPick」が一般に提供する有償サービス(ただし、The Wall Street Journal連携サービスを除く)の利用することができます。ただし、当社又は株式会社NewsPicksにより、同サービスの内容が変更される可能性があります。

第7条(当社提供コンテンツ)
1 当社は、本サービスを通じ、当社の保有するノウハウの共有、連絡事項の伝達、本会員の業務改善への寄与等を目的として当社提供コンテンツを本会員向けに提供する場合があります。
2 当社提供コンテンツは、本会員がこれを参考に自らの業務改善等を行うことを目的として提供されるものですが、当社は、当社提供コンテンツの最新性、正確性、目的適合性、効果、結果その他いかなる事項についても一切保証せず、これらについて何ら責任を負いません。
3 当社は、当社における任意の判断により、提供した当社提供コンテンツの内容を更新、変更又は削除することがあり、その継続的な提供を保証するものではありません。

第8条(第三者提供コンテンツ)
1 本サービスにおいて、本外部システム運営者その他の第三者により第三者提供コンテンツが提供されることがあります。
2 当社は、第三者提供コンテンツの内容、権利関係その他の事項について一切保証せず、また、その内容並びに本会員における第三者提供コンテンツの利用について何ら責任を負いません。
3 当社は、第三者提供コンテンツが提供されること及び提供された場合の継続的な提供を保証するものではありません。

第9条(再委託)
1 当社は、当社の責任において、本サービスの実施の一部を第三者に再委託することができます。
2 当社は、再委託先に対して、本契約に基づく自己の義務と同内容の義務を負わせるものとし、再委託先の行為に関して、自ら本サービスを実施した場合と同様の責任を負うものとします。

第10条(禁止行為)
本会員は、以下の各号のいずれかに該当し又は該当すると当社が判断する行為をしてはならないものとします。
(1)本サービスを不正の目的をもって利用する行為
(2)本サービス又は本コンテンツの全部又は一部を第三者に提供する行為
(3)本仕様で予定されていない範囲で本サービス又は本コンテンツの内容をダウンロード、コピー、録音、録画、撮影、その他複製する行為
(4)本サービスのために必要なID・パスワードを無償・有償を問わず第三者に貸与若しくは譲渡し、又はその他の方法で第三者の利用を可能にする行為
(5)本サービスの運営・維持を妨げる行為
(6)本サービスの信用を毀損する行為
(7)本メディア利用規約に違反する行為
(8)本会員、他の本会員又は第三者になりすます行為
(9)本会員以外の者に本サービスを利用させる行為
(10)当社が予定していない態様にて本サービス内で宣伝、広告、勧誘又は営業をする行為
(11)当社と競業する事業を宣伝、広告、勧誘若しくは営業をし、又はこれらの目的で本会員の情報を取得、閲覧する行為
(12)犯罪に関連する行為
(13)公序良俗に反する行為
(14)所属する業界団体の内部規則に違反する行為
(15)当社、他の本会員、又は第三者の知的財産権等、プライバシー権、名誉権、信用、肖像権、その他何らかの権利又は利益を侵害する行為
(16)前各号の行為を直接又は間接に惹起し又は容易にする行為
(17)当社サービス附帯会員につき、提供を受けている当社サービスの契約内容に違反する行為
(18)当社サービス附帯会員につき、提供を受けている当社サービスについて上記各号に準ずる行為
(19)その他、当社が不適切と判断する行為

第11条(知的財産権等及びその他の権利)
1 本コンテンツ及び本サービスの知的財産権等は、全てその提供を行う者に帰属します。本契約の締結は、本コンテンツ及び本サービスに関する当社、当該コンテンツの提供者、本メディアの提供者の知的財産権等に関し、本サービスを利用する範囲を超えて、本会員に対して、いかなる権利も許諾するものではありません。
2 本サービスの仕様上、本会員が書込み等を行うことが可能な場合、本会員が行った書込み係る知的財産権等(著作権については著作権法上の「著作物」に該当する場合とし、著作権法第27条及び第28条に定める権利も含みます。)は、当該本会員が書込みを行った時点で全て本会員から当社に無償にて譲渡されるものとします。また、本会員は当該書込み(著作権法上の「著作物」に該当する場合)に係る著作者人格権を当社、当社のグループ会社及び当社が指定する第三者に対して行使しないことに同意します。

第12条(第三者の権利侵害)
1 本サービスが第三者の知的財産権等その他の権利を侵害するものであるとして、第三者との間で紛争が生じた場合、当社及び本会員は、直ちにこれを相手方に通知するものとします。
2 本会員は、前項の紛争の処理にあたり、当社に対し、実質的な参加の機会及び紛争を処理するために必要な権限を与え、並びに必要な協力を行うものとします。
3 第1項の紛争によって本会員に生じた損害について、当社は、本契約に定める範囲内で、これを賠償するものとします。ただし、当該紛争が本会員の責めに帰すべき事由(会員提供コンテンツを含みます。)により生じた場合、当社は一切責任を負わないものとします。
4 前項に拘らず、本会員が本条第1項又は第2項に違反した場合、当社は一切責任を負わないものとします。

第13条(非保証)
当社は、次の各号につき、いかなる保証も行うものではありません。また、本会員が当社から直接又は間接に本サービスに関する情報を得た場合であっても、当社は、本会員に対し、本契約において規定されている内容を超えて、いかなる保証も行うものではありません。
(1)本サービスを通じて得られる情報が最新で正確かつ過不足なく完全であること。
(2)本サービスを通じて得られる情報が本会員の特定の目的に適合し、有用であること。
(3)本サービスを通じて得られる情報が本会員に適用のある法令、業界団体の内部規則等に適合すること。

第14条(本サービスの中断等)
1 当社は、本仕様の変更、本メディアを運営するシステムの過負荷・不具合・メンテナンス・停止・仕様変更、法令の制定改廃、天災地変、停電、通信障害、不正アクセス等により当社において必要があると判断した場合、当社が必要と判断する期間、本サービスを変更、中断、制限又は終了する措置(本契約の解除を含みます。)を講じることができるものとし、これによって本会員に生じたいかなる損害についても、一切責任を負いません。また、その場合でも本会員は、本料金を支払う義務を免れません。
2 当社は、事業上の理由により本サービスの継続が困難と判断した場合には、相当な期間を定めて本会員に対して通知をすることにより、本サービスを終了することができるものとします。
3 当社は、前2項の変更、中断、制限、終了にあたっては、事前に予告するよう努めます。ただし、緊急やむを得ない場合は、事後速やかに本会員に連絡するものとします。

第15条(不可抗力)
当社は、システム(当社の保有管理するシステム及び当社以外が保有管理するシステムを含みます。)の過負荷・不具合・メンテナンス・停止・仕様変更、法令の制定改廃、天災地変、停電、通信障害、不正アクセス等、当社の責によらない不可抗力に基づく事由により本会員に生じたいかなる損害についても、一切責任を負いません。

第16条(個人情報の取扱い)
当社は、本会員の個人情報について、法令及び当社所定の個人情報保護方針に基づき取り扱うものとします。

第17条(秘密保持)
本会員は、本契約の有効期間中であると終了後であるとを問わず、本サービスの利用の過程において知り得た当社の情報で一般に公開されていない情報及び通常一般に開示されることを望まないものと合理的に認められる情報を第三者に開示、漏洩せず、また本サービスの利用以外の目的で利用してはならないものとします。

第18条(反社会的勢力の排除)
1 当社及び本会員は、自己並びにその役員及び重要な使用人(以下「役員等」という。)が現在、暴力団、暴力団員、暴力団準構成員、暴力団関係企業、総会屋等、社会運動標ぼうゴロ又は特殊知能暴力団等その他これらに準ずる者のいずれにも該当しないことを表明し、かつ将来にわたっても該当しないこと並びに暴力団の排除等に関して各都道府県が制定する条例を遵守することを確約するものとします。
2 本会員は、自ら(役員等その他の従業員を含む。)又は第三者を利用して次の各号に該当する行為を行わないことを確約するものとします。
(1)暴力的な要求行為
(2)法的な責任を超えた不当な要求行為
(3)取引に関して、脅迫的な言動をし、又は暴力を用いる行為
(4)風説を流布し、偽計を用い若しくは威力を用いる等の方法で、相手方の信用を毀損し、又は相手方の業務を妨害する行為
(5)その他前各号に準ずる行為
3 当社及び本会員が前各項に違反した場合、相手方は何らの催告及び損害賠償を要することなく本サービスの全部又は一部を解除することが出来ます。
4 当社及び本会員が第1項又は第2項に違反することを原因として、相手方に損害、損失又は費用(弁護士費用等を含み、以下、「損害等」という。)が生じた場合、違反者は、相手方に対して、当該損害等を補償するものとします。
5 本会員は、第1項又は第2項に反する事実を発見した場合は、直ちに当社にその旨を報告するものとします。

第19条(期限の利益喪失・解除等)
1 本会員が本規約(但し第9条を除きます。)、その他の規程、又は本メディア利用規約に違反し、当社が相当期間を定めて催告したにも拘わらず是正されない場合には、本会員の本契約上の全ての債務は期限の利益を失うものとし、また、当社は、直ちに本契約を解除することができるものとします。
2 本会員が次の各号の一に該当した場合には、何らの催告なくして、本会員の本契約上の全ての債務は期限の利益を失うものとし、また、当社は、直ちに本契約を解除することができるものとします。
(1)自らが振り出し又は引き受けた手形又は小切手が不渡りとなった場合
(2)支払不能の状態となり、又は支払を停止した場合
(3)差押え、仮差押え、仮処分、強制執行、競売又は公租公課滞納処分を受けた場合
(4)破産、民事再生、会社更生又は特別清算の申立てがなされた場合
(5)監督官庁から営業停止、営業免許取消しその他営業活動に影響を与える行政処分を受けた場合
(6)財産状態又は信用状態が悪化した場合
(7)事業の継続が困難になった場合
(8)実質的支配関係が変化し従前の事業主体との同一性が失われた場合
(9)当社に対する重大な背信行為があった場合
(10)第9条(禁止行為)に違反した場合
(11)その他、当社が本サービスの利用を適当でないと判断した場合
3 本会員が第1項に該当した場合又は前項各号の一に該当した場合、当社は、前2項に基づく本契約の解除を行わずに、当社が必要と判断する期間、当該本会員に対する本サービスの提供を中断又は制限することができるものとします。
4 当社が本条による解除を行う場合でも、本会員は、本サービスの利用の有無を問わず、本料金の全額の支払義務を免れないものとします(既に本料金を支払済みの場合、当社はこれを本会員に返還しないものとします。)。
5 当社が第1項又は第2項に基づく解除を行い、又は第3項に基づく措置により本会員に損害が発生した場合でも、当社は当該損害につき一切責任を負いません。

第20条(損害賠償等)
1 本会員は、故意又は過失により本契約に違反し、当社に損害を与えた場合、これを賠償するものとします。
2 本会員が本サービスに関連して第三者との間で紛争を生じた場合は、本会員の費用と責任において、当該紛争を処理するものとします。
3 当社は、本サービスの実施に際し、自己の故意又は過失により本会員に損害を与えた場合にはこれを賠償するものとします。なお、本規約における当社の各免責規定は、当社に故意又は重過失が存する場合には適用しません。
4 当社が本会員に対して損害賠償義務を負う場合、賠償すべき損害の範囲は、本会員に現実に発生した通常の損害に限る(付随的損害、間接損害、派生的損害、逸失利益を含む特別の損害及び間接的損害は含みません。)ものとし、賠償すべき損害の額は、本契約の解除又は解約の有無を問わず、当社が現実に受領した料金相当額を限度とします。なお、本条は、債務不履行、瑕疵担保責任、不法行為その他請求原因を問わず、全ての損害賠償等に適用されるものとします。

第21条(契約期間)
1 当社サービス附帯会員以外の会員における本契約の有効期間は、申込時に指定した期間(ただし、1年以上の期間とし、期間の指定がない場合は1年間)とします。ただし、同期間が終了する月の前月20日までに解約する旨の申出がないときは、さらに1か月更新され、以後同様とします。
2 当社サービス附帯会員(ただし、次項に定める者を除く)における本契約の有効期間は、当社サービスの有効期間と同一とします。なお、本会員が当社サービスの利用を終了した場合、当該終了時点で本契約は当然に終了するものとします。
3 当社サービス附帯会員のうち当社のコンサルティングサービスを有償により発注した本会員における本契約の有効期間は、同コンサルティングサービスの初日が属する月から、12か月後の翌月末日とします。ただし、当社のコンサルティングサービスを有償により発注した期間が12か月を超える場合、本契約の有効期間は、同コンサルティングサービスの初日が属する月からコンサルティングサービスの終了日が属する月の翌月末日までとします。

第22条(解約)
本会員は、本契約の有効期間中であっても、終了日が属する月の前月20日までに当社所定の方法による通知をもって本契約を解約することができます。ただし、当社サービス附帯会員以外の本会員は、前項の解約を行った場合について、本サービスの利用の有無を問わず、本料金の全額の支払義務を免れないものとし、既に同料金を支払済みの場合、当社はこれを本会員に返還しないものとします。

第23条(連絡)
1 当社から本会員への連絡は、書面の送付、電子メール若しくはチャットの送信、又は当社サイトへの掲載等、当社が適当と判断する手段によって行うものとします。当該連絡が、電子メール若しくはチャットの送信又は当社サイトへの掲載によって行われる場合は、当社が電子メール若しくはチャットを送信し又は当社サイトへ掲載した時点で、本会員に到達したものとみなします。
2 本会員から当社への連絡は、当社所定の問合せ窓口宛に行うものとします。当社は、当社所定の問合せ窓口以外への連絡については対応を行う義務を負わず、本会員からの連絡が当社所定の問合せ窓口以外へなされたことにより本会員に不利益、損害等が生じた場合であっても、何らの責も負いません。

第24条(完全合意)
本規約は、本契約に関連する当社及び本会員の完全なる合意を構成し、本契約の締結以前に当社及び本会員間でなされた本契約に関連するいかなる口頭又は書面による合意も本契約の締結により効力を失い、全て本契約に取って代わられるものとします。

第25条(管轄)
本契約及び本サービスに関連して本会員と当社の間で生じた一切の紛争については、訴額に応じ、東京簡易裁判所又は東京地方裁判所を第一審の専属的合意管轄裁判所とします。

第26条(本規約の変更)
本規約については、当社グループ会社のWEBサイト(URL:https://www.funaisoken.co.jp/lp/media。以下「本サイト」という。)に掲載し一般に告知することにより、本会員に対する事前の通知なく変更できるものとします。変更日以降は、変更後の本規約がすべての本会員に適用されるものとし、本規約の変更後本サービスを利用した本会員は、当該変更に同意したものとみなします。
以上
2019年12月1日 制定
2021年1月1日 改定

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【ダイジェスト】ネクストノーマルで必ず成功させるDX経営

第94回経営戦略セミナーでは、船井総合研究所の代表取締役社長、真貝大介が、「ネクストノーマルで必ず成功させるDX経営」と題して、これからの会社経営に必要なDXについて語った。
過去93回にわたりリアルの会場で開催されてきた経営戦略セミナーも、今回初めて完全オンラインに移行するなど、メインテーマである「DX経営」を地で行く形となった。
真貝はDXの目的を「ペイン(痛みの解決)とゲイン(価値創造)」であると語る。痛みの解決とは、不便の解消とも言い換えられる。
例えばそれまで訪問して行っていた営業を、オンラインに変えられれば移動に要していた時間を削減できる。
人が行っていた単純作業を機械にやってもらえるようにすれば、従業員の労働量を減らすことができるほか、機械なら労働時間の制約もない。そういった業務改善が「ペイン」だ。
一方の「ゲイン」は「今までできなかったことを可能にする」と言える。DXにより生まれた新たな概念がDtoC(Direct to Consumer)、メーカーが自社で企画・製造した商品を、卸売業者や店舗などの中間業者を介さず、直接消費者に販売するビジネスモデルだ。
メーカーが店舗で自社製品を直接販売するBtoCは以前からあったが、DtoCは主に販売を行う場所がECサイトになる。
TwitterやFacebook、Instagram、YouTubeなどのSNSが普及したことから、メーカーがSNSを通じてエンドユーザーと直接コミュニケーションを取れるようになり、信頼関係を構築できるようになった。そのような販売の形は、DXによりもたらされたと言える。

コロナで進んだDXと、変わる顧客との関係

DXは、新型コロナウイルスの感染拡大で大きく前進した。コロナ禍で起きたDXの成功例を紹介する。
鞄工房山本は、奈良県でランドセルを製造・販売するメーカーだ。同社がこの度新たな試みとして始めたのが「無人ランドセル販売」だ。東京の表参道にあるショールームを担当者が誰もいない、完全に無人なものにした。
ショールームを訪れたい人は、まずスマートフォンで来店予約をすると、メールで鍵のURL が送られてくるので、解錠して入室する。
同社は「EC と実店舗を一体と考える」ビジネスモデルでランドセルの販売を伸ばしていて、このたびそれを無人化した。来場者は無人のショールームで、ほかの人の目を気にすることなく自由に背負ってみることができる。予約制なので、密にもならない。
店員がいなければ、来場者の商品に関する情報や、試してみての質問などに対応できないように思われるが、スタッフがオンラインで接客することに加え、サイトにコンテンツを充実させ店頭から案内することでも対応している。顧客は納得すれば、その場でオンラインで購入する。
鞄工房山本は、これまでの通販+店舗に加えて、+無人店舗という新たな取り組みを始めた。
そもそもの売り方を大きく変えた例もある。アパレルブランド「Sea Room lynn」を展開するLEMONADEは、2020年にコロナで実店舗の営業ができないなかでも、インスタグラムを活用した独自の「オンライン接客」で売上を伸ばした。
同社はオフィシャルのアカウントのほかに、10人の社員がインスタグラムのアカウントを持ち、それぞれの観点で情報発信を行う。そのイメージは「学校のクラスでファッションリーダーの女性が、おススメの洋服を紹介する」だ。
顧客は、自分が好きな社員のアカウントをフォローし、着こなしやおススメを参考にしながら、「それを着たい」と思うものを通販で購入する。
各社員のアカウントは、情報発信をするだけでなく、SNS上で接客も行う。顧客から寄せられる質問に、アカウント上で答えるのだ。
その際に大事にしているのは「親近感」だという。実際に店員と接するわけではないオンラインでの接客だからこそ、人が対応している、距離が近い感じをあえて出す、友人と話しているように話すことを心掛けている。
そして寄せられるコメントは放置せずしっかり拾う、「生地感を見たい」「その服の裏側はどうなっている?」などの細かい要望にも応える。その積み重ねが顧客の信頼を得て、購入へとつながっている。
同社はインスタグラム上で情報発信を行う「インスタライブ」を、コロナの前は週に2回行っていたのを毎日に増やした。また、24時間インスタグラム上に何かしらSea Room lynnに関する情報が上がっている状態を作りたいと考え、寄せられる質問にはスタッフを入れ替えて答え続けている。
以前は「いかにいい情報を発信するか」を大事にしていたというが、情報はすぐに流れてしまうので、今はとにかく数を出すこと、が重要になっている。
大事なのはクオリティよりも「やり続けること」だという。
必ず決まった曜日、決まった時間にインスタラブがあるとわかると、顧客は見ることが習慣になる。そうなるとエンゲージメントは上がる。
DtoCが定着してきた結果、コロナもあり、それまで当たり前にお店で買っていた、店舗で実物を見ないと買わないだったのが、顧客がECで買う、に移行するケースが増えた。
その一方で、ECで顧客と良好な関係をつくれている企業は、実店舗への来店も促すことになり、よりブランドのファンになってもらえるという。
オンラインはモノを売るだけでなく、サービスでも進んでいる。
やる気グループは京都を中心に外食産業チェーンを展開する。外食はコロナで最も影響を受けた業界の1つで、コロナにより「人々の飲食店の使い方が変わった」と考え、同社はテイクアウトやデリバリーなど外での飲食需要に対応することを必須命題とし、まず店舗でのDXを促進した。
それまで、POSなど個々のシステムは使用していたものの、それらが連動してはいなかったほか、システムに集まる情報を分析し、活用することもできていなかった。
そこで同社は店舗全体のDXの基幹システムとしてサイボウズのキントーンを導入、データを蓄積する先を一元化し、それまで感覚的であった情報をデータで共有するようにした。
また、ZOOMにより店舗間のコミュニケーションを容易にし、店舗間でリアルに意見交換もできるようにした。
店舗マネジメントに関してもシステムで連携するようにして、離れている店同士でもリアルタイムで情報共有が可能になっている。
注文対応もDXを進めた。それまで注文は電話で受けていることが多かったのを、スマートフォンによるモバイルオーダーを導入。
モバイルオーダーでは料理の大きさや段階別の辛さなどを指定できるほか、出来上がり次第受け取る以外にも、受け取り時間を指定することなども可能になった。支払いもクレジットカードか、現金払いかを選べる。
そのようなモバイルオーダーの導入が、現場の注文対応を大きく改善しているのは言うまでもない。
同社はほかにも人による従来の配膳から、配膳ロボットを導入し、業務効率を上げている。食事の途中や退店時の皿を下げるのをロボットにしてもらうことで、その分スタッフの移動量削減を実現した。
DXにはシステムの導入以外にも、システムの運用を容易にするための投資も欠かせない。やる気グループは配膳ロボットの導入を決めた際、店舗内の階段をできるだけなくしてフラットにし、ロボットが動けるスペースを広くするなどの調整を行った。
DXはこのように、業種・業態を問わずこれまではできなかった様々なことを可能にしている。

DXが可能にした、カリスマ創業者からの事業承継

DXにより企業にもたらされる可能性には、企業の存続全体にかかわるものもある。
「絶対にゆるまないネジ」が新幹線の線路などに導入されているハードロック工業。斬新なアイディアとそれを可能にする技術を持ち合わせたカリスマ技術者の若林克彦氏(現会長)が創業した同社は、すべてが創業者を中心に属人化している企業だった。
「普通に考えて、承継はもはや不可能のレベルでした」
現社長の若林雅彦氏は、そう語る。
大きな変化があったのは、やはり新型コロナの感染拡大だ。主力商品である絶対にゆるまないネジ「ハードロックナット」の新幹線への納入なども止まり、売上に深刻な営業が出始め、どうしたものかと考えたとき、若林氏はDXを知り、デジタルマーケティング導入を決意する。
これまでのやり方に限界が見えている状況を変革するためには、コロナのこのタイミングはいい機会と考えたという。
同社が行ったのは、ネジに関する役立つ情報を発信するサイト「ねじ締結技術ナビ」の立ち上げだ。
それにより、月に7000もの新規顧客がそのサイトを訪問するようになった。
それまでも同社のウェブサイトには月に1.2万人ほど来訪があったが、何かしらハードロック工業や主力商品のハードロックナットのことを知っている人だった。情報サイト経由の新たな7000件のほとんどは、ハードロック工業のことを知らない人で、新規顧客開拓に貢献している。
製品に関しても、これまでは会長が直接説明するのが最も効果的だったのが、情報サイトが顧客の重要な情報入手源になった。
サイトの開設からまだ半年ほどで、扱う製品の性質上、すぐに売り上がるものではないが、確実に種まきはできていると若林氏は実感を得ている。
製品の品質に関しても、品質マネジメントシステムを導入し「見える化」が可能になった。しかし「営業の見える化」はできておらず、営業マンの力量にもバラつきがあり、それが売上を左右している状態だった。
そこで同社はマーケティングオートメーションツールのZOHOでCRM(顧客管理)を導入し、営業活動の可視化を進めた。顧客が自社製品にどのくらい興味を持っているかを、数値化できるように。その数値に基づき営業担当者がアプローチ。効率的な営業を可能にしている。
このほかにも在庫管理システム、生産管理システムがバラバラだったのを、IT関連の補助金を受けて強化、個々の業務、部門間で連携が取れ始め、全体的に見える化が進み、今後に向けた土台ができてきている。
DXはコロナがあったことで定着したと、若林氏は実感している。属人、カリスマ創業者への依存から脱却するためにも、以前から行いたかったが「そんな新しいものを入れているヒマがあったら1件でも多く営業したらいいじゃないか」という根性営業の空気があった。
コロナで「訪問禁止」となったことは、そもそもを変える非常に大きなきっかけになったという。
今後はワンストップソリューション、顧客のお悩みを一緒に解決していく、「わが社に来ていただければ全部解決しますよ、と言える環境を整えたい」と、若林氏は目を輝かせる。

ネクストノーマルのDXに向けて

様々な業種・業態のDX成功事例を見てきた。
「ペインには単一ソリューションで、ゲインは複合ソリューションで」と真貝は言う。
DXには何かしらシステムの導入が欠かせないが、不便を解消するペインは1つの用途を解決するためのシステムがあれば解消できる。
そして、ペインというマイナスをなくしたならば、次はゲイン、プラスのアクションにつなげていく。具体的には「顧客の待ち時間解消」「ワンストップ対応」「安心安全/楽しさの提供」「パーソナライズ」といったことだ。
ゲインに必要なのが、ソリューションの連携だ。今挙げたような顧客へのプラスの提供は、複数のシステムを連携させることにより可能になる。DXは、より高度な次元に昇華する。
より高度なDXを実現するために経営者に求められているのが「デジタルフレンドリーになること」だ。デジタルにそぐわない既存のモデルは見直したり、思い切って捨てる。
経営者がデジタルの価値を理解し、導入を旗振りする。そうすることで、社員をデジタルフレンドリーに変革させることにつながるのだ。
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経常利益2.5倍。全国から注文殺到、岐阜の酒蔵の「オンライン商談会」とは?

コロナで大きく変わった営業の形。会っての営業に制限が生じたことから、オンラインに切り替えて、訪問営業ができないマイナスをカバーしたほか、それ以上の売上を確保した会社を取材した。
岐阜県の飛騨古川で明治3年創業の日本酒の蔵元、渡辺酒造店。同社は売上の7割をBtoBが占めていた。展示会・商談会に出展し、ブースを訪れたスーパーマーケットの担当者や日本酒のバイヤーに名刺をもらい、後日連絡をして訪問し、商談につなげるのが営業の形だ。
コロナ前に行っていた展示会の様子
しかし、コロナで展示会・商談会がすべて中止になり。出張しての営業もできなくなってしまった。
また、地元飛騨古川の観光地、インバウンド向けの飲食店などからの売上は壊滅的な状況になり、復活の兆しはまったくない。
「どうしよう、とは思いましたが、ここでしっかり売り上げられる形を構築できれば、コロナ終息後に大きく成長できる、とも考えました」
有限会社渡辺酒造店の代表取締役社長、渡邉久憲氏は語る。
有限会社渡辺酒造店代表取締役社長、渡邉久憲氏
まず行ったのは、既存の取引先との関係を強化することだった。訪問営業ができなくて困っているのは、営業する側だけでなく実は営業を受ける側も同じだった。
「お付き合いのある酒販店やスーパーのバイヤーに電話やメールをし、商談をZOOMなどのオンラインでさせてもらえないか、と話したところ、どこも好意的でした。お客様も、オンラインでしか情報を入手できない状態になっていましたから。
飲食店は売上が厳しかったですが、小売店は巣ごもり消費で売上を伸ばしていましたから、早く対応してもらえました」(渡邉氏)

「コロナで会えなくなった」のではなく、「コロナで会えるようになった」

開始当初は手探りで、うまくいかないことも多かった。1人の取引先に、同じメールが3通届いたりといったことも起きている。
だが上記の通り、確かな手ごたえをつかむことができた。
「オンラインに切り替えられたことで、同時に様々なメリットも得られるようになりました。まず移動時間が削減されたことで、営業のための人員確保が楽になったことが挙げられます。スケジュール調整もしやすくなりましたね。
また、会っての商談は、雑談をしていたりして、実は結構無駄と言えることも多いものです。オンラインならば、用件が済めば終了ですから、効率もよくなりました。
また、以前は取引先も担当者が『持ち帰り検討します』となっていたのが、オンラインならば、決裁権者が担当と違う場所にいても、少しだけでも参加するといったことが可能なので、決済のスピード感が上がりました。
商品である日本酒の味を知りたいという場合も、サンプルを送付するだけ。現物を届けるために必要な日数を差し引いても、営業効率はよくなったのです。
また、これまでは電話だけで商談が成立していた取引先もたくさんいました。本当は訪問したほうがよいのですが、営業担当者が足りず、訪問しきれていなかったのです。
それらの顔を合わせたことのない取引先と、オンラインで直接話をするようになったことで、電話だけではできない深い話ができるようになり、信頼関係も構築できました」
なんと、同社は「コロナで会えなくなった」のではなく、「コロナで会えるようになった」のだ。
「ほかにも、オンラインで、営業エリアが拡大しました。今や販路は海外も含めて大きく広がっています。
先ほどお話しした通り、決裁のスピードが上がったので、受注までの時間が短縮され、入金も速くなっています。
ほかにも、オンラインならば商談を録画できるので、営業ノウハウやトーク、売るための演出も保存できます。それを共有することで、社員の育成にも役立てられているのも、新たにできたメリットですね」

オンライン商談会 集客4つのポイント

オンライン営業で手ごたえをつかんだ渡辺酒造店は、攻めの一手に出る。
ネット上で公開されている名簿、リストや同業他社の取引先一覧、データ会社などを利用して、潜在顧客のリストを入手、その場所にメールや電話、FAXDMを送ったのだ。
オンライン商談会の告知メールの文面
内容は「オンライン展示会を開催するので参加しませんか」といったものだ。
FAXDMは営業会社を通じて、全国の酒販店約2400軒に行った。費用は1万円台でできたという。
「コロナ以前は案内をしても『何に誘導するのか』がありませんでした。そのため『オンラインの展示会に来ませんか』という形を作れたことで、集客が非常にうまく機能するようになりました。取引先はどこも情報に飢えていたので、反応がよく、集客もうまくいっています」
実際のオンライン展示会の様子が以下の動画だ。
「オンライン展示会にはほかにもメリットがあります。伝えたい内容を録画し、編集するだけなので、自分たちの撮りたい時間に作成し、時間になったら流すだけです。
営業はどうしても取引先の都合に合わせる必要があり、時には無理を言われることもありますが、まったくストレスがありません」(渡邉氏)
集客にも様々な工夫を凝らしている。ポイントは以下の4つで、この内容をDMに入れることで、潜在顧客はグッと前のめりになっている。
1.試飲用の無料サンプルを送ります
2.3倍の売上をお約束します
3.オンラインセミナー上で時流予測セミナーをします
4.参加者だけが入手できる限定酒の販売権を得られます
注目を集めるキーワードとして「本物」「限定」「季節」「手作り」「第三者評価(コンクールの受賞実績、お客様の声、有名人の推薦の声)」を盛り込む。販売の鉄則とも言える「今だけ、ここだけ、あなただけ」を盛り込むことで、DMを受け取った潜在顧客の参加を促す形だ。
売れるためのポイントを多々盛り込んだ渡辺酒造店のメールの文面
オンライン展示会の開催はは年10回で、1回は緊急特番の形で行った。
年に2回、オンラインサロンという形で、渡辺酒造店が一方的に話すのではなく、参加者が顔も表示しての情報交換会を開催している。参加するのは酒の卸問屋や酒販店の経営者、担当者だ。
「オンライン展示会では、お店のある飛騨という場所を訴求するようにしています。古い町並み、仕込み水の源流や季節感、造り酒屋の老舗な感じなどを伝え、安心感を見せながら酒造りそのものを動画で届けたりしています。
一方でそれだけでは飽きられもするので、出演者は着ぐるみを着たりして、インパクトも出しています(笑)」(渡邉氏)
これらの様々な取り組みが奏功し、渡辺酒造店の売上は、昨年11月から昨年対比を割ったことがないという。

紙のDMをなくして利益率大幅向上!

渡辺酒造店がこのようなオンライン営業を行う前から、社内でオンライン化の必要性は高まっていたという。
「2019年の社員総会で『わが社はデジタル化しよう』と号令を出し、『まずは営業からだ』と、BtoCの通販強化にまず着手。SNS集客に取り組み始めていました。
弊社は営業部員が少ない会社で、チラシが営業担当の代わりの形で、通販用のチラシ、法人向けの案内DMなども紙媒体で1回3000社以上、年に5回送っていました。
紙媒体は印刷、郵送の費用がかかり、販管費がかさみます。費用対効果が悪く、決算書的にも販管費を圧縮したい、費用対効果のより高い集客ノウハウを導入すべきと考えていて、それにはデジタル化しかないと思いました。SNSならば、費用はほぼゼロで実施できますから。
当社はスーパーマーケットなど、特定の取引先の売り場を渡辺酒造店流のノウハウで売れる場にするので、高い実績が出ます。それを見ていた同業他社のスーパーの担当者から問い合わせがきて取引が増える、といった形で取引先を増やしていました。
ただし、増える取引先の管理ができておらず、状況の見える化もされていなかった。デジタル化で見える化、管理をしっかりしていきたいと考えました」(渡邉氏)
SNSの活用では、自社製品を紹介してくれるアンバサダーを巻き込んで顧客に情報を伝えていく形に切り替えていっている。
若い人を中心にYoutubeなどのSNSのほうがダイレクトに顧客の心に刺さるからで、今後はSNSを通じていかに「ブランド化」していくかが大きなテーマだという。
BtoBの強化も、先述の通り多々実行している。それにより、紙のチラシ、DMの作成部数は大幅に削減することができた。それにより利益率は大幅向上。経常利益は昨年の2.5倍になる見込みだ。
「紙のDM、チラシは減らすことができましたが、ゼロにはしません。ご高齢の方など、ウェブサイト経由の注文の仕方がわからない、直接電話で担当と話して買いたい方もいらっしゃいます。
ただし紙のDMを見てキャンペーンを知り、ウェブサイト経由で注文する方もおられますから、ご高齢の方の全員がウェブが苦手なわけではないでしょう。
そこで、『この機会にオンラインで注文しませんか。ポイントをつけます』といった、紙からオンラインへの誘導キャンペーンを実施したりしています。
それでも紙をゼロにすることはありません。また、紙はご高齢の方向け、とはっきりできたので、文字を大きくしたり、見やすくしたり、というように、するべきことが明確になりました」

デジタル化成功のカギは「スピードよりも慣れ」の内製化

オンライン営業、デジタル化を社として推進していくために、ほかにも重視したポイントがあるという。オンライン営業のキモ、動画の制作者は新卒2年目社員を任命した。以前は「得意な人間はいないし、プロに頼んだほうが早く出来上がるから」と外注していたのを、内製化していったのだ。
「出来よりも、デジタル化の業務に慣れていってもらうことを大事にしました」(渡邉氏)
現在作成している動画は、プロのクオリティのものではないかもしれない。だが、渡辺酒造店らしさが伝わってきて、親しみが持てる。
動画作成以外にも、重要な販路になっているネットショッピングのウェブサイト周りも強化した。自社サイトだけでなくアマゾン、楽天、輸出など海外販売の担当をそれぞれ任命している。
「これも、慣れの世界だと思っています。重要なことなので、外部に委託するのではなく、社員がやっていることに意味があると考えています。
面白いもので、楽天、アマゾンなど、商品を取り扱う先によって売れるものに違いがあります。『3000円ぽっきり』といったお得感のある商品が売れるところ、5%オフなど割引が人気、口コミが多いことが売れ行きを左右するなど、様々です。
自社担当者がいることで、そのようなノウハウも蓄積できています。
オンライン営業関係のことは自社で担当することで、コスト削減にもつながりました」(渡邉氏)
渡辺酒造店が展開する様々なオンライン営業の施策をお伝えした。ただし、オンラインでもオフラインでも、大事にすべき基本の形は変わらないと渡邉氏は語る。
『お客様の笑顔と驚く顔をとことん追求する』それはこれまでの営業でも行っていたことです。展示会では巨大な看板を設置したりして、お客様が驚く、印象に強く残るような営業を行っていました。今は動画が中心になったので『動画でもっともお客様がもっとも驚くことは何だろう?』を日々追求しています。着ぐるみはその1つです。
ほかにも酒造りのストーリーを伝える、酒の持つ独特のシズル感を伝えるなど、お客様の心に訴えるやり方を、日々研究しています。
アンバサダーを巻き込んで、アンバサダーのファンにも刺さるような内容を考え、練っていくことが楽しいですね。これからもご期待いただきたいと思います」

生産性4倍!業界が注目する「オンライン賃貸」とは

「賃貸不動産は業務が多岐に渡り、時間効率が計りにくくなっているため、生産性は上げられない」という声が経営者からよく上がります。また、飛込来店が減少する一方で、ポータルサイト販促や、メール中心の反響からの呼込来店を促せていないため、新規客数も増やせないという困難な状態に陥っています。
売上が増えないので、さらに人、物、金を費やしていくことには、どの会社も二の足を踏んでいます。そうした課題を一気に払拭したのが株式会社日本エイジェント(代表取締役社長:乃万恭一氏)の「オンライン賃貸」です。
株式会社日本エイジェントには、2016年にオンライン賃貸に取り組む大きなキッカケがありました。それは、WEBソリューションチーム(メールの反響を受けて店舗に送客する専門チーム)を立ち上げたことです。
すでに実践していた、WEB入力専門メンバーがいるデータソリューションチームと、新たに立ち上げたメール反響対応を専門で行うファーストカスタマーチームを合体させました。
店舗で担っていた反響対応を別の専門チームが対応することで、メール反響のお客様に小まめに対応ができるようになり、来店率が上がっていったのです。当然、店舗でもメール反響対応がなくなり、効率が格段に上がったといいます。
さらに、一元で反響対応することで、来店誘導させる店舗をコントロールすることが可能になったため、一部の店舗統合を決断。その結果、営業効率が上がり、以前の2店舗の合計より、統合後の1店舗の売上の方が良くなり、生産性が大きく上がりました。こうした成功体験が後のオンライン賃貸導入の基礎になっています。

コロナ禍で生まれた、“オンライン賃貸専門チーム”

日本エイジェントでは、これまで様々なオンライン賃貸の挑戦を続けていました。近隣の商業施設にはスタッフレスショップという無人店舗を展開し、2010年にはすでにセルフ見学のサービスをスタートさせています。
さらには各店に遠隔接客可能な端末を設置し、店舗におけるオンライン接客にも挑戦しています。しかし、対面接客が最もお客様を満足させ、決めてくれるという概念を変えることができず、満足できる実施件数には至っていませんでした。
そして、2020年の4月新型コロナウイルスによる緊急事態宣言発令。感染拡大によって、非対面での営業ニーズが急上昇したことが、オンライン接客の推進に繋がり、4月にオンラン接客専門のサテライトリーシングチームを立ち上げ、①WEB入力チーム+②反響対応チーム+③オンライン接客の三つ巴の強力な専門部隊が連携して、それぞれが①反響を増やす、②オンライン優先で来店を促す、③オンラインで決める、という役割を明確に定めて動き始めたのです。
反響対応チームは、オンライン接客専門のサテライトリーシングチームができたことで、時間刻みでオンラインのアポを積極的に取りやすくなり、メール反響のお客様には「まずはオンラインへ!」と誘導することでオンライン接客率は一気に上がりました。
もともと、賃貸不動産業界ではメールではお客様のそれぞれの温度感がわからないため、来店率を上げられないと言われてきました。しかし、積極的にこまめに対応できるようになったため、オンライン接客への誘導分が、来店をさせるという「来店率」という考え方から、オンラインでそのまま接客を行うという「オンライン接客率」という考え方にシフトすることができたのです。
しかし、問題は「オンライン接客での契約率」でした。スタート初月の契約率は店舗平均54%を下回る38%に留まってしまったのです。
そこで、趣味趣向の一致度が高いスタッフを接客させるといった顧客マッチングシステムを開発し、オンライン接客における共感力の欠如という欠点を補い、20年8月には成約率を店舗平均を上回る57%へと引き上げることができたのです。
そして、最後に整えたのが、実来店店舗とサテライトリーシングチームの連携です。一部の店舗からは、オンラインでの接客へ促す反響来店が増えることで、実来店が増えず、不公平感を感じるという意見が出ていたと言います。
そこで、賃貸部門全体最適の視点から考え、サテライトリーシングチームの売上を物件を管轄するエリアの店舗に還元。
そうすることで実際の店舗側から顧客が取られる、などといった声も上がることがなくなり、むしろ店舗で対応できない予約なしのお客様を、サテライトリーシングチームにお願いして決めてくれれば、売上が戻ってくるという仕組みから、積極的にオンラインを推奨する動きが、賃貸部門全体に生まれてきたのです。

オンライン賃貸専門チームで約4倍の生産性を実現

閑散期の実店舗では、営業社員1人当たり20組接客、10組の契約で、約100万円の平均売上になっています。
一方、サテライトリーシングチームは、2年目・1年目の新卒社員のみの賃貸営業の経験が少ない3名での構成ながら、閑散期でも月間1人当たり35組近くを接客。しかも、短期間で申込に繋げることができるため、19組ほどの契約で、約190万円の売上を上げています。20年12月には、全店舗において売上1位になるまでに成長し、実店舗のほぼ2倍の売上を上げています。
2年目・1年目の新卒社員で構成されているサテライトリーシングチーム
さらに、人件費や販促費、事務所経費などを考えると、通常店舗の1/2程度の固定費で運営できるため、理論上では、生産性4倍以上の成果になります。
今後は、サテライトリーシングチームの生産性をさらに向上させ、月間一人あたり50組の接客から、300万の売上、年間売上3600万円を目指しているそうです。
営業においてデジタルの導入は難しいと思われていた賃貸不動産業でも、コロナ禍をキッカケに大きな変化が起こっています。

【対談】サイボウズ執行役員栗山圭太氏「中小企業のDX化はどう進める?」

「中小企業のDX化はどう進めたらよいか?」について、業務改善プラットフォーム「キントーン」を提供するサイボウズ株式会社の執行役員、栗山圭太氏と、キントーンを軸とした中小企業向けDXのコンサルティングを行っている、株式会社船井総合研究所シニアエキスパート 神徳あやの対談をお届けします。
「DXとはそもそも何か?」から始まり、DX化時代に経営者がすべきこと、会社経営のあり方についても触れている内容です。
●対談者プロフィール
栗山 圭太
桃山学院大学 経済学部経済学科 卒業。新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。
公共営業、大阪営業所の立ち上げなど営業職を経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、現在、執行役員営業本部長兼事業戦略室長。ここ数年US、アジアの拡販にも注力し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている。

「デジタル化」と「DX」の違い

司会:政府がデジタル庁創設を明言したこともあり、企業経営の場でもよく聞くようになった「DX(デジタルトランスフォーメーション)」時代の流れでやらなければと考えながらも、何から始めたらいいのかわからない会社も多いと思います。そもそも、DXとは何ですか?
栗山:これまでも経営にデジタルを取り入れていこうという動きは「ICT」とか「デジタルシフト、デジタル化」と呼ばれ、進められていました。
それらは「いちいちFAXを紙で受信せずにPDFにしてメールで見よう」というように、「効率化」を目的としたものでした。DXは結果的に効率的にはなりますが、それが目的ではない概念だと認識しています。
神徳:私はDXとは、情報共有システムでデータを収集して、新たな施策やビジネスの判断基準にする、のサイクルを回すことだと考えています。
システムを使用することで、様々なデータが蓄積されていきます。そのデータをもとに、新たな施策やビジネスモデルを考え、実行すると、また新たなデータが集まるので、そのデータから導き出されることを次の手につなげていく、そのサイクルを回すことです。
デジタルシフト、デジタル化を始めた頃は、「データを取得するために情報を入力」していました。DXでは「業務を行うための入力で自然とデータが得られるので、そのデータをもとに経営戦略を立て、新たなビジネスモデルをつくっていく」というように変わっています。
栗山大きな話のように感じられるかもしれませんが、あまり難しく考えずに「会社が自分たちの目的を達成するために、組織、ビジネスをどう変えていくか、そこに絶対必要になるデジタルの要素をどのように組み込むか」くらいに思っておいたほうがいいですね。
今の中小企業は、DXの前のデジタル化、効率化を進めることで、経営に大きくプラスになる部分がたくさんありますから、まずはデジタル化、効率化をしっかりやっていこう、から考えていくのでよいかなと思います。
神徳「あの会社は紙をなくしてFAXも使わず、ぜんぶパソコンやシステム上でやりとりしている」とか聞くとかっこいい、うちもやりたいと思う社長さんは多いのですが、デジタル化、DXを目的にしてしまう会社が多くて、そこは注意ですね。
大元である会社の目的を達成できるかどうか、で考えないといけませんからね。
栗山:「会社の目的」に関して話をすると、「DXを目指したけれど、解決すべき問題はそれ以前のこと」とわかった事例があります。
ある会社が「商品が売れない原因は、デジタルマーケティングに弱いこと」だと考え、専門のコンサルタントに依頼してデジタルマーケティングの強化を進めていたんですね。
その過程で、マーケティング部門にヒアリングをしていたら、「そもそも会社のマーケティング部門が、自社製品をあまり好きでない」ことが発覚し、「売れないのはデジタルマーケティングができていないから」という問題設定自体が間違っていたということがありました。「デジタルにすればうまくいく」と考えるのはダメですね。

情報共有システムの導入は会社の何を変えるのか?

栗山:システムを導入することのメリットの1つに「問題発見力がつく」ことがあります。
システムでデータが蓄積されていくと、会社の状態を正確に把握することができるようになるので、「問題がここにある」と見つけるのも簡単になります。
この問題発見力は自社が他社と比べて競争優位に立つためにも必須な力なので、ぜひ自社でできるようになってほしいと思います。
「ITはよくわからないから」と全部外部委託していると、自社の問題に自分たちで気づくことができません。ITの複雑な技術を使った「解決策」は外に求めてもいいのですが、問題の発見だけは社内でできる必要があるのです。
神徳:私がキントーン導入をお薦めし、使って喜んでいただいている会社の社長さんに言われたのは、導入により社員が問題発見力をつけて「こういうことをしたい」「こう変えていきたい」と言ってきてくれるようになったのが嬉しかった、ということです。問題が「分かる」と「解決したい」になりますね。それが現場の社員レベルで起きています。
「システムを使いこなす」というと皆さん身構えてしまうのですが「やってみると思っていたより簡単だった」という声も多くいただいています。
栗山:導入先からは「キントーンを覚えたら、社内の課題がどんどん見えてきた」という声が、たくさん寄せられています。
開発当初はそのようなことはまったく考えていなかったのですが、キントーンの価値はそこだと、お客様に気づかせていただきましたね。
システムで変わる大きなことに「実は無駄を生んでいるめったにしない仕事の効率化」もあります。
1人では完結せず複数人が関わる、後工程を次の人に渡す仕事はたくさんあります。たとえば契約書1つ交わすにも「書類を作る、チェックする、押印する、発送する、保管する」のような工程を経ます。
契約書のような、よく発生する業務ならば、社内システム担当者が効率のよい形に最適化していますが、年に数回しか発生しないような業務の場合は、無駄、非効率が生じていても「めったにやらないから」と放置されがちです。
キントーンはその非効率を見逃しません。「ここに無駄がある、改善できる」と発見してくれるので、社員も問題に気づきやすくなります。
神徳たとえば切手の管理とかは、小さなことですが意外に処理は複雑ですよね。切手を購入したら、購入した切手の種類と枚数を記入して、その切手を使うときは、どういう用途で使ったのかを記入して、そして在庫が合っているかを定期的に確認する。
これを小さいことなので、ノートで管理されている会社様がいますが、ノートだと在庫管理の時に、現在どの切手が何枚あると正解なのかを瞬時に把握することができません。
これがキントーンだと「この日にこの切手を何枚購入した」「この切手はこの用途で使用した」と入力すると、在庫管理のアプリでその分がマイナスになるというように自動化ができます。
このように、購入したときのデータ、使用したときのデータを使って在庫管理がスムーズにできるようになります。
栗山:在庫の引き当てなど、そう頻繁でなくても実は煩雑なものは、もしそのためだけにシステムをイチから作ろうとしたら、結構大変です。開発には安くない費用もかかるでしょう。
また、めったに発生しない仕事は、前回やった人もやり方を忘れているものです。システムは工程に必須項目を作れるので、入力に漏れ・抜けがあると進まないように設定できます。
そういった仕事は、めったにないだけでやり方を思い出す、誰に聞いたらいいかを調べるなどなど、結構コストがかかっているものです。
それらを改善できると、生産性も上がります。
特に中小企業は「その人だけがわかっている仕事」がたくさんあります。キントーンはそれを見える化できるので、もしその人が辞めても引継ぎも容易です。異動も簡単になるでしょう。

うまくいくシステム導入と、経営者がすべきたった1つのこと

栗山:システム導入の第一歩は、とにかくうまくいっているところの真似をすることです。真似をして、一定のレベルになってからオリジナルを出していく。
最初から自分たちだけの唯一無二のシステムは出来上がりません。
システム導入を検討されている企業の方も、システムの提供元に「一般的にはどうしているか」をまず聞いていただきたいと思います。
神徳:システム導入も、「守破離」ですね。まずは「守」、言われた教えを忠実に守る。ある程度慣れてきたら「破」言われた以外の方法を考えてみる。そして「離」元の教えから大きく離れた、オリジナルの形を創っていく。
手前味噌ですが船井総研のシステム導入提案は、まず他社のうまくいっている形をテンプレートで入れていて、まずは「守」をすぐにできるようにしています。
栗山:「守」から始めるのはそんなに難しくありません。やり始めたら、思っていたよりもできた、となる会社が多いですね。
最初から壮大なことをやろうとしているところは頓挫してしまったりもするのですが、スモールスタートしたところは、1年もするとシステムを結構使いこなせるようになります。
神徳:キントーンをスモールスタートで導入したところは、半年くらいで軌道に乗り始めますね。
導入後1年ほどたった企業様の担当者様に言われてうれしかったのが、「導入したばかりの頃は、神徳さんにどう質問したら、自分が欲しい答えを得られるかわからず、質問が散らかってしまっていたので、神徳さんに迷惑をかけていたなぁと思いますが、今はキントーンで解決できる課題なのかを判断できるようになったので、そのやり方が不明なときに、どういう風に聞けばすぐに欲しい回答をもらえるかまでわかるようになりました。成長したなと実感します」と言ってもらえたことですね。
単純に「システム導入で効率化」ではなく、業務改善としてキントーンを導入してもらえたこと、そして大きなことからスタートではなく、小さくてもいいので進めれば、キントーンが何を解決してくれるシステムなのかが早くわかるようになるんですよね。
小さくスタートして、大きく成長させていけばいいと思いますね。
栗山:スモールスタート以外に絶対に守っていただきたいことは、「経営者がはしごを外さない」こと、「俺はよくわからないから現場に任せるよ」と言わないことです。
どんなにいいシステムを導入できても、経営者が興味を失うと一気にダメになります。それは絶対条件です。
神徳:確かに、社長が「簡単なツールを導入する」くらいに思っていると、担当者も自分が任されたのはそのレベルの仕事なんだと思っちゃいますね。
なので、システム導入時には「導入の心得」として「担当者を絶対に独りにせず、全社員でやりましょう」とお伝えしています。
担当者の方だけが利用しても効果は小さいです。全員で利用してこそ意味のある情報、データの蓄積ができるようになります。
担当者の方を立てるのは大切ですが、その人に任せてしまっていては進みません。システムを入れることによって、今までの業務の流れを変えることになります。
社長自らが旗振り役としてシステムの利用を促していかないと、想定している導入効果は得られませんね。
栗山中小企業のシステム導入は「社長の息子や3代目がそのプロジェクトを担当している会社」がうまくいくことが多いです。若く、デジタルに強く、社内的な力があり、まだ社長でないので新プロジェクトに割く時間もある。
新しいことは「誰がやるか」「誰が言っているか」もとても大事ですから、2代目、3代目が新たなシステムとともに新しい会社にしていく、という意思表明は、社員の納得の意味でも効果が大きいですね。
神徳:DXを進めてその後社長になるのも、実際の経営の上でもやりやすそうですね。
システムを1つひとつ整えていくのは、会社の新しい仕組みをつくっていくようなものです。事業承継としても機能しますね。
栗山:経営者は技術的なことや実務を理解している必要はありません。「なんのためにシステムを導入するのか」の目的をブレないようにする。それだけでOKです。
目的は売上を上げるためか?従業員満足度を上げるためか?労働時間を削減するためか?はたまた採用のためか?
進捗報告を受ける際に「システム導入は、当初決めた目的通りに進んでいる?」と聞く、おかしいと思ったら「目的からブレてない?」と問う。それが唯一にして最重要な経営者の仕事です。
神徳:それって実は一番難しいところですよね。手段が目的化し、本来のゴールに向かっているのか現場ではわからなくなることはよくありますから。
栗山:それがトップの仕事だと思うんですよね。
経営者が目的を言い続けていれば、現場も考えを理解していきます。DXにおける経営者の役割は「羅針盤」正しい方向に進んでいるかをチェックすることですね。
神徳:現場に「社長は見ていないから入力しなくても大丈夫。もう興味ないだろうし」と思われたら終わりですね(笑)。

「目的」に応じてシステムはこう変わる

神徳:その重要な「目的」に沿ってシステム導入に成功し、うまく活用されている例をお話しします。
なすの斎場様という葬儀社さんは、会社として大切にしていることが「社長がご自身のおばあちゃんにやってあげたかった葬儀をする」です。その思いを全方向で実現できるシステムにしたいとお考えでした。
システム導入の打ち合わせの際「お客様からの電話を受けた際、これまでにも担当したことのある方には『以前もありがとうございました』とすぐに言えるようにしたい、というご希望がありました。
電話に出ている人だけでなく、その方が来訪された際はそのことを全スタッフがわかっているようにしたい、大切な人を亡くされて悲しい思いをされているお客様に寄り添い、落ち着いて葬儀を執り行う。
これを実現するには情報共有できるシステムが必要だということで、キントーンを導入していただきました。
導入して1年も立たないうちに、想定していた形で利用していただけ、今では社員様自身がより情報共有を進めるためのアプリや、業務効率化をするためのアプリを開発されています。
栗山:システムを導入するときも、「大切な人が亡くなられた方の悲しみを少しでも和らげてあげたい」目的のときと「かかってきた電話を効率よく短時間で処理できる」が目的の場合では、若干ですが違うものが出来上がります。
社長が当初の目的をブレないようにすることの意味はそこです。目的によって「この項目は必要、不要」も関係してきますから。

DX時代の会社経営のあり方

栗山:システム導入でDXが進むと、データはどんどん集まってきます。そのデータを、いかに社内にオープンにできるかがこれからの会社経営のカギだと考えています。
昔は幹部社員だけが機密情報を握っていましたが、そのような情報の差をできるだけ少なくしていくことが大事です。
神徳:先ほど事例に上げさせていただいたなすの斎場様では、キントーンを導入し、あらゆるデータがキントーンで出るようになりましたが、このデータを社員様に見てもらうことで、売上が230%上がったんです。データを見ることで「何をしたらいいのか」が明確になり、社員の自主的なアクションにつながっていきました。
栗山:サイボウズは、できるだけ情報をオープンにしてきました。検討を重ねた結果、社員に公開してはいけないのは、プライバシーとインサイダーの2つだけと結論付けたのです。
ですので、経営会議の議事録もその2つ以外はすべてオープンです。情報が行きわたることで、みんな自分の頭で物事を考えられます。
多くの会社は情報・データを社員にあまりオープンにしていませんが、情報もなしに新事業や新しいことを考えろと言われても、無理があります。
社員が自分の入手できる情報やデータをもとに提案をしても「その情報はもう古い」で却下されたら、もう新しい提案はしないでしょう。
DX時代、活用できる情報・データが集まるからこそ、どんどんオープンにし、社員が自身で考え、行動できるようにしていくことが、これからの会社経営に必要ではないかと考えています。
神徳:DXしていく上で大事なのは「心理的安全」だと思います。これがないと、悪いデータはオープンにできません。データで明らかになる事実に対し、前向きなフィードバックをもらえることは、DX経営に欠かせないものと言えます。
栗山:経営共創基盤の冨山和彦さんがおっしゃっていて、私も深く同意するのは「DXの本質はCX(コーポレートトランスフォーメーション)」だということです。
社員が仕事にやりがいを持ち、自分で問題を発見し、解決のための行動ができる。会社はそれをよしとし、うまくいかなくても前向きなフィードバックをする、そのようなスタンスがこれからの会社経営に求められていくと考えています。

【2021年最新版】今、活用するべき助成金4選

4月1日から2021年度の助成金の内容が順次発表されています。昨年まで人気があった助成金の受け取り条件の難化や、これまで注目されてこなかった助成金の大幅な活用範囲の拡大など、今年も多くの制度変更がありました。
毎年、多くの助成金が要件変更・新設・廃止されますが、専門家の社労士ですらその全てを把握することは容易ではありません。
そこで、5回にわたって活用しやすい助成金に焦点を絞って、支給要件や受給金額について詳しく解説していきます。

【オススメ①】対象となる範囲が広い「働き方改革推進支援助成金」

働き方改革推進支援助成金は、昨年人気を集めた「勤務間インターバル導入コース」がある助成金です。
今年はそれ以外の「労働時間短縮・年休促進コース」が注目を集めています。これは、生産性を向上させ労働時間の縮減や年次有給休暇の促進に向けた環境整備に取り組んだ場合に最大100万円が助成されるというもの。
この助成金の特長は、何といっても対象となる経費の取り扱い範囲が広く、助成金の中でも数少ない「システム導入費用」が対象となる点です。
助成金を受け取るためには、下記の3つの中から1つ以上を実施する必要があります。
1.全ての対象事業場において、月60時間を超える36協定の時間外・休日労働時間数を縮減させること
2.交付要綱で規定する特別休暇のいずれか1つ以上を全ての対象事業場に新たに導入すること

3.時間単位の年次有給休暇制度を、全ての対象事業場に新たに導入させること
この助成金を活用してある歯科クリニックでは「滅菌器」「歯型洗浄機」を導入し、業務効率化を実現させ、ボランティア休暇と時間単位年次有給休暇の制度を新たに導入し、最大100万円を受給した事例もあります。

【オススメ②】高齢社員の戦力化を後押しする「65歳超雇用推進支援助成金」

「人生100年時代」と言われて久しいですが、「定年の年齢を過ぎても働きたい」と考える方が増えています。その一方、少子高齢化がますます加速する中で、高齢者にも引き続き社会の一員として活躍してもらうため、65歳以上への定年引上げや高齢者の雇用管理制度の整備等、高年齢の有期契約労働者の無期雇用への転換を行う事業主に対して助成される制度が「65歳超雇用推進支援助成金」です。次の3つのコースで構成されています。
1.65歳超継続雇用促進コース
2.高年齢者評価制度等雇用管理改善コース
3.高年齢者無期雇用転換コース
この中でも今年、大幅に助成額が拡充されたのが「65歳超雇用継続促進コース」です。これは定年を65歳以上へ延長するか廃止することによって、対象となる労働者の数に応じて助成金が支給されるものです。
例えば、要件を満たす60歳以上の高年齢者が1名在籍している企業において、定年を70歳まで引き上げた場合には120万円が受給されます。
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【オススメ③】利用している企業が最も多い「キャリアアップ助成金」

数ある助成金の中でも、最も利用している企業の多い制度の1つと言われるのが「キャリアアップ助成金」です。これは、非正規労働者の正社員化、人材育成、処遇改善などの取り組みに対して助成されるもの。
最近までは人手不足ということで、採用リスクを最低限にしながら優秀な人材を育成、確保していくためによく利用されていました。
この助成金の中でも、有期契約労働者等が正社員に転換することで助成金支給される「正社員化コース」は転換後の半年後の昇給要件が3%に引き下がることになり、以前より活用の幅が広がっています。主な変更箇所は以下の4点です。
・転換又は直接雇用した後の賃金の昇給要件が「5%」から「3%」へ変更
・昇給の判定の際に「賞与」が認められなくなる
・「対象となる有期契約労働者等が若者認定事業主における 35 歳未満の者である場合の加算」が廃止
・「短時間正社員制度を新たに規定した場合の加算」が創設
有期契約労働者(パートなど)2名を正社員にした場合、144万円(※)が受給できます。
※中小企業で生産性要件を満たした場合の受給総額
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【オススメ④】女性の活躍を応援する「両立支援等助成金」

従業員の職業生活と家庭生活の両立支援や女性の活躍推進に取り組む事業主を応援する制度で、キャリアアップ助成金と同様に利用する企業が毎年多い、人気助成金の1つです。
今年は、不妊治療のために利用可能な休暇制度・両立支援制度等の整備に対して助成される「不妊治療両立支援コース」が新設されました。
【出生時両立支援コース(子育てパパ支援助成金)】
男性労働者が育児休業や育児目的休暇を取得した際に使用できる助成金です。
1人目の育休取得で84万円、2人目以降からは1人あたり最大48万円が国から支給されます。
※生産性要件を満たし個別支援加算を含めた場合の支給額
【育児休業等支援コース】
育休復帰支援プランを策定し、プランに基づき労働者の円滑な育児休業の取得・職場復帰に取り組み、育児休業を取得した労働者が生じた際に助成されます。育休取得時に36万円、職場復帰時に36万円それぞれ国から支給されます。
【不妊治療両立支援コース】
不妊治療のために利用可能な休暇制度・両立支援制度等の整備に対して使用できる助成金です。環境整備、休暇の取得等により1事業主あたり36万円が国から支給されます。
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専門家を活用してスピーディーに簡単に助成金の申請を

今回ご紹介した要件以外にも、細かい支給要件が多くあるのが助成金の特徴です。また、申請には多くの書類作成、提出書類準備が必要となり、自社だけで申請から受給までを実施することは簡単ではありません。
そのため、一番の手間がかからないのが、「助成金に強い社労士に申請代行を依頼すること」です。平均的な相場として、助成金の受給総額の2〜3割の費用で煩雑な書類作成業務を外注することが可能です。そこで、助成金申請で実績豊富な社労士をご紹介します。
問い合わせ:042-518-7193 
問い合わせフォーム:https://www.ohana-sh.jp/index.html#contact
問い合わせ:03-6276-2841 
問い合わせフォーム:https://www.united-advisers.com/contact/
問い合わせ:054-204-5327 
問い合わせフォーム:https://tenpoint.work/contact/
問い合わせ:0586-85-8688 
問い合わせフォーム:https://www.yamato-sr.jp/contact/mailform/
問い合わせ:052-908-2451 
問い合わせフォーム:http://www.alink-sr.com/233646051
問い合わせ:075-366-4300 
問い合わせフォーム:https://form.k3r.jp/haisr/info
問い合わせ:099-208-1077 
問い合わせフォーム:https://www.hr-trust.jp/contact/mailform
今年は、昨年と比較して活用の幅が広いものも多く出ています。そのため、昨年と同様に人気の助成金は予算消化により早期に終了となってしまう可能性があります。
もし自社で対象となる助成金がある場合は、社労士に早く相談し、なるべく早く申請されることをオススメします。
◆監修
※本記事の内容は、2021年5月10日時点の最新情報となります。

事業再構築補助金で、焼肉店開業のすすめ

新型コロナウイルスの影響で、今も苦境にある飲食店。東京や大阪などでは緊急事態宣言も新たに発令され、苦しい状況は続いています。そのような外食事業の再生を期す新たな手立てとして「事業再構築補助金の活用」が盛り上がりを見せています。
飲食店の活用事例として「新規事業の構築」において国からの補助を受けられるものです。その詳細や、事業者のメリットをお伝えします。
コロナの影響で、残念ながらこれまでの事業は当面売上の回復が望めない、そのような会社はたくさんあります。経済産業省、中小企業庁は、今は復活が難しい事業に関して「再構築」を支援しています。
飲食店ならば、たとえば団体客の宴会がメインの店舗は、密を避けることが求められている現在は、どんなに頑張っても残念ながら売上を伸ばすことは困難です。
それならば、新たな売上の柱を別に立てていくことを、国は推奨しています。そのような事業の再構築を行う事業者に対し、事業にかかる費用の2/3、最大で6000万円を補助することを、国は発表しています。

焼肉店は生産性が高く「今の外食の利用動機」を満たす

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経済産業省「事業再構築指針の手引き(令和3年3月29日)」によると、補助を行う例として「たとえば日本料理店が焼肉店を新たに立ち上げた場合」を挙げています。
外食事業のコンサルタントとして申しますと、焼肉店は生産性が高く、収益性もよいことから、事業の新たな柱を考えている会社にはコロナの以前から提案していたものです。コロナでその重要性はさらに増したと言えます。
「事業再構築指針の手引き(令和3年3月29日)」より
コロナでも好調な外食事業として、ファストフードと焼肉が挙げられます。
ファストフードは日常食であり、いわば「食のインフラ」です。人は必ず食事をしますから、インフラとなっている食事業はコロナでも影響を受けにくいものです。もし店内での売上が減っても、元々テイクアウトが強い事業です。
焼肉店が強いのは、コロナによる外食の利用動機の変化があります。コロナで大きな打撃を受けたのは繁華街の飲食店で、利用動機が「大人数の宴会」「接待」などでしたが、今は外食の利用動機が「家族」にシフトしました。
飲食店でも住宅街にあるお店は売上の回復が早いといわれているのですが、それはそのような使う人の目的が変わったことがあります。そして、今の時期の外食の役割を果たす2大市場が「寿司」と「焼肉」です。
寿司に比べて焼肉のほうが、開業のハードルは低くなっています。
もちろん焼肉店も押さえるべきポイントはあり、素人がいきなり参入してうまくいくような甘いものではありませんが、ほかの飲食店事業を手掛けてきた会社であれば、その「勘どころ」はわかるはずです。
焼肉店に事業転換し、軌道に乗せているお店の経営者の方に、お話をお聞きしました。
大阪、奈良、兵庫に展開する活魚と日本料理の店「和楽心」は、お店で天然の泳ぎイカも販売するなど、こだわりの和食が評判です。
創業から40年以上の歴史があり、お店のその地域での知名度は高く、法事や会社関係の地域の集まり、団体利用が非常に多い店舗です。
そのように地元で確固たる地位を築いていましたが、今回のコロナの影響は非常に大きく、例年であれば3、4月は歓送迎会で繁忙期のはずが、その時期の予約は一気に消滅、売上も低迷してしまいました。
そこで、急遽テイクアウト販売を始めたり、冷凍商品のオンライン販売なども開始したほか、団体利用以外に一般客向けにしゃぶしゃぶ食べ放題なども開始しました。
和楽心を展開するTWレストランツグループの専務、善元正樹氏は語ります。
コロナでこれまでの市場環境は激変しましたが、大きく変わったというよりも、これまでに実は抱えていた課題が顕在化したといったほうが正しいです。
団体利用は平時でも徐々に宴会離れなどで減っていくだろうと思っていましたが、やはり売上構成が大きく、オペレーションにも慣れており、利益貢献が大きかったので、これまで通り力を入れていました。
コロナで外部環境が一気に大きく変わったことで、これではやっていけないと感じたことから、和楽心の特に宴会の比率が高い、売上の40%を占めている店舗は閉店したり、立地、業態的に今の時流に合っていないと感じられる店舗は閉鎖しました。
テイクアウトはこれまであまりやっていなかったのですが、積極的に始めました。
片手間ではなく本格的な商品開発に着手したほか、法事、法人向け、お祝い向けそれぞれの目的に応じて商品を作っています。家庭用の商品、弁当なども始めたことで、徐々に売り上げてきているところです。
経費削減にも着手しました。テナントの貸主さんのもとを訪れて家賃減額のお願いをしたほか、社員の給与、雇用は下げずに、パート・アルバイトのシフトモデルを組み換えるなど、抜本的に変えたところもたくさんあります。
シフトについても『本当にこれだけ人は必要なのか?』とオペレーションを15分単位で見直し、人件費をこれまでが100%だったならば70%以下に下げるなどに成功しています。
贅肉を落とし、筋肉質な会社に生まれ変わるための努力を、続けてきたところです。

これまでのよさを活かした焼肉店で勝負!

「とはいえ、会社全体で宴会の売上構成が高かったので、例年の12、1月の超繁忙期で上がるような売上をカバーできている状態ではありません。
これまでの大人数、団体向け商品の提供がメインの形からパーソナル、一般消費者需要を取りにいきたいと考えていました。しかしそれは、和楽心の業態ではすぐに結果を出すことは難しいとも感じていました。
そこで新たに展開することにしたのが『まるよし精肉店』です。
今回のコロナでつくづく感じたのが、大きなお店でたくさんのお客様を入れて、という業態や繁華街で会社帰りに飲みに行く人を呼び込むタイプ、制限かつ消費者心理的に行きづらいので難しいということです。そこで
・小さな坪数
・地元客が日常で使える店
を探しました。
住宅街、帰着駅で少人数、ファミリーでも利用できて、食事需要の高い業態は何かないか?を突き詰めた結果、
焼肉店にたどり着きました。
焼肉は食事としても需要があり、またお酒の飲み需要もあります。
日常使いの需要も取り込める価格帯として客単価3000円で設定しました。
店舗は立地が大きな要素ですから、立地には苦労しましたが、大手企業をはじめ店舗の撤退も多かったことから、考える条件を満たす物件を確保できました。
焼肉店を始めるにあたり、私や経営幹部で50軒以上の焼肉店を視察しました。値段とおいしさはある程度比例しますが『3000円以内で価格以上においしい』は十分に実現できる、勝負できると感じました(善元氏)」
焼肉店を出店するにあたり、これまでの店舗経営、運営で活かせたことについてもお聞きしました。
「当社は看板ブランドの和楽心で、和食の職人を30人名に勤務いただいています。ですから、調理に関しては『思っているものを形にする』力があります。
焼肉にとって重要なたれや、冷麺のダシ、ビビンパの味などが、和食調理をベースに持っての焼肉なので、高いクオリティのものができたと自負しています」

時代に合わせたデジタル化で省人化、省コストへ

「オペレーションに関しても、いい意味での和食との違いを感じています。焼肉店は事前の仕込みや準備は大変ですが、注文を受けてからの提供スピードは速いです。
お客様に『焼く』という最終調理をしていただくので、厨房の工程は1つ少なく済みます。和食は注文を受けてから調理などの工程が多いので、それと比べると焼肉のほうがオペレーションは軽いですね。
焼肉店でも当社の業態は大衆向け店舗なので、内装も食器などもすべて『大衆感のあるもの』でOKですから、季節ごとに異なる器が重要な和食店ほどお金はかかりません。
料理の提供も『盛り付けて出す』をしっかり教育すれば、一定のレベルを維持できます。
とはいえ、商品開発は職人が頑張った結果であり、和食業態のバックグラウンドがなかったら、できなかったでしょう。
仕入れについても、今までの飲食店経営の中での長い付き合いがあるからこそ、いいものを卸してもらえています。
接客に関しても、現在のコロナ渦の状況を踏まえて、またコストの面でもデジタル化を進め 『モバイルオーダー』携帯でのオーダーシステムを取り入れました。
スマートフォンでQRコードを読むと簡単にご注文いただける形を導入しています。これは1人1台タッチパネルを持っているようなもので、接客の省人数化になっています。
またドリンクもレモンサワーのサーバーを各テーブルに設置し、セルフで飲み放題をしていただくことで、エンタメ性を高めるとともに接客回数減に繋がっています。
こうした取り組みにより従業員の接客回数も少なくしていますので、人件費も抑えることができます。その分、原価率は他社に比べて高いほうだと思います。そこが私どもの強みで、後発で参入するからには、素材、肉の品質のよさにこだわっていきたいと思います。
オープン後も緊急事態宣言やまん延防止措置等の要請のため、営業は20時までで、アルコール飲料は19時までの提供等の制限がありました。
実質的に夜の営業はできていないようなもので、ランチタイムの営業がメインとなりましたが、ランチタイムのお客様は働く人のランチのほかに、平日がお休みの方だったり、昼からお酒を飲む方も、思っていたよりも多くいらっしゃいました。その結果、ランチタイムは見込みよりもよい売上になっています。
※4/25からは3度目の緊急事態宣言の要請を受けてアルコールの販売は休止しています。
現在、焼肉店の出店はまず10店舗を目指してます。グループの外食事業の構成として50%程度を焼き肉店が占めるのが、中期的に目指す形です」(善元氏)

事業再構築で、創業以来の「会社が大切にしてきたこと」を守る

TWレストランツグループは、コロナを機にお店の業態を大きく転換し、これまでの経験を最大限に活かしていい形をつくっていっています。
焼肉店の売上構成比を高めていくつもりですが、それでも「原点は和楽心」という思いがあるそうです。善元氏は語ります。
「和楽心は昔から長く地域で展開しているお店です。地元の人のお祝いなど、家族の様々なシーン、地域の集まりの場を提供する店であり続けたいと考えています。
画像提供:PIXTA
これまで会社として大切にしてきたことや、優秀な職人たちの雇用など、守るべきものを守るためにも、今するべきことを確実にしていきたい。
当社はそれほど大きなエリアに展開していない分、地域に愛されるお店を1つひとつ、創っていきたいと考えています。
働く仲間が働いていて楽しい、お客様に喜んでもらえて嬉しいと感じてもらいながら、
個人も、会社も成長を実現する、そのために今やるべきことをやる。
それがコロナを経て改めて感じた、目指す姿です」

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